Mô Hình Cross-silo: Tối Ưu Hóa Hợp Tác Và Hiệu Quả Làm Việc Trong Doanh Nghiệp

Tuy nhiên, thực tế cho thấy việc áp dụng lý thuyết này khó khăn hơn nhiều. Phá bỏ cấu trúc làm việc hiện tại đồng nghĩa với việc phải tái thiết kế, và điều này tốn kém về sức người, thời gian và tiền bạc như việc xây dựng một cấu trúc mới như một công trình ẩm thực nhanh trong cửa hàng tiện lợi.

Đương nhiên, không phải tổ chức nào cũng đủ tiềm lực để đối mặt với thách thức này. Vậy làm cách nào để họ có thể hạn chế các hạn chế của cấu trúc silo, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh trong thị trường cạnh tranh khốc liệt? Câu trả lời nằm trong một phương pháp làm việc và cộng tác mới mang tên Cross-silo (cộng tác liên cấu trúc).

Mô hình cộng tác Cross-silo là gì?

Cross-silo là một phương pháp kết nối các bộ phận, phòng ban có chức năng khác nhau trong doanh nghiệp, nhằm đồng tác hoạt động và hướng tới một mục tiêu chung. Mô hình cộng tác này có vai trò như một công cụ liên kết những mắt xích quan trọng của doanh nghiệp, nhằm nâng cao khả năng làm việc linh hoạt, vốn đang gặp khó khăn trong cấu trúc silo.

Loại hình làm việc này không chỉ tăng cường làm việc theo nhóm, dẫn đến nhiều cam kết cải tiến liên tục từ mọi người, mà còn cải thiện giao tiếp giữa các nhóm chức năng riêng biệt trong doanh nghiệp. Nó còn giúp xây dựng một văn hóa cải tiến liên tục trong doanh nghiệp, nơi mà nhân viên đều đóng góp ý kiến và làm việc cùng nhau để đưa ra các giải pháp.

Ví dụ, nếu phòng Marketing tìm kiếm khách hàng tiềm năng, thì bộ phận Sales sẽ chịu trách nhiệm chốt sổ và chuyển đổi khách hàng từ “tiềm năng” thành “thực tế”. Hai bộ phận này hợp tác mật thiết với nhau, tạo thành một quy trình bán hàng liền mạch và cần phải liên tục hỗ trợ lẫn nhau.

Tuy nhiên, trong cấu trúc làm việc truyền thống, khi bị chia rẽ bởi sự chuyên môn hóa quá sâu, việc hợp tác để giải quyết vấn đề trong quy trình bán hàng sẽ gặp nhiều khó khăn. Điều này tác động tiêu cực đến trải nghiệm của khách hàng, gây tổn hại đến doanh thu và hình ảnh của doanh nghiệp.

Nhưng với Cross-silo, doanh nghiệp không chia nhỏ trách nhiệm của hai bộ phận dựa trên chuyên môn, mà hướng họ làm việc để tiếp cận một mục tiêu chung: nâng cao doanh số. Lúc này, mục tiêu được chia nhỏ cho từng thành viên, khiến khi không đạt được, cả nhóm sẽ cùng nhau tìm giải pháp.

Rõ ràng, phương pháp làm việc này trao quyền giải quyết vấn đề và ra quyết định cho nhân viên, khuyến khích mọi người tự đề xuất cải tiến liên tục nhằm tạo ra những thay đổi tích cực cho tổ chức.

Cách thúc đẩy mô hình Cross-silo trong doanh nghiệp

Triển khai mô hình làm việc Cross-silo trong nội bộ tổ chức đòi hỏi doanh nghiệp giúp nhân viên hiểu và thích ứng với công việc của đồng nghiệp. Tuy nhiên, dễ dàng không có nghĩa là đơn giản, bởi con người thường gặp khó khăn khi cộng tác với những người có tư duy và chuyên môn khác biệt.

Nhà quản lý phải đảm nhận nhiệm vụ hòa hợp các cá nhân và đội nhóm chuyên biệt thành một tập thể vững chắc, có khả năng cộng tác liên chức năng và hoạt động hiệu quả. Dưới đây là một số cách tiêu biểu giúp giải quyết vấn đề này:

Xây dựng nhóm nhân sự chủ chốt, đóng vai trò kết nối các đơn vị làm việc (Cultural Broker)

Cultural Broker là thuật ngữ ám chỉ những nhân viên có kinh nghiệm làm việc hoặc mối quan hệ trải dài trên nhiều lĩnh vực, thường đóng vai trò (không chính thức) là người trung gian giúp các đội nhóm và phòng ban làm việc cùng nhau hiệu quả hơn.

Việc cộng tác giữa các bộ phận và cấu trúc khác nhau trong tổ chức, các cultural broker trở nên vô cùng quan trọng. Theo một nghiên cứu được thực hiện bởi HBR với sự tham gia của 2,000 doanh nghiệp quốc tế, những tổ chức có sự hiện diện của cultural broker đã vượt trội về năng suất và hiệu quả làm việc so với những tổ chức khác.

Mô hình Cross-silo được áp dụng để giúp các phòng ban và nhân sự cộng tác hiệu quả hơn, và trong mô hình này, cultural broker đóng vai trò quan trọng theo hai cách:

Vai trò làm cầu nối:

Nhóm cultural broker với vai trò này là những chuyên gia trong các lĩnh vực khác nhau, họ có nhiệm vụ chuyên môn làm trung gian giữa các đội nhóm và phòng ban. Họ có kiến thức sâu rộng và luôn sẵn lòng hỗ trợ mọi bộ phận khi cần thiết. Nhóm này thường xuất sắc trong các hoạt động ngắn hạn, nhanh chóng giúp các bên cộng tác làm việc hiệu quả mà không cần đầu tư nhiều thời gian vào việc tìm hiểu công việc của đối tác hoặc thay đổi cách làm việc của bản thân.

Ví dụ, Moet Hennessy đã tuyển dụng các chuyên gia thưởng rượu (Enologist) để hỗ trợ bộ phận Marketing và Sales. Các Enologist không chỉ thẩm định và chỉ ra những lợi điểm bán hàng độc nhất của rượu Hennessy, mà còn chia sẻ thông tin nhãn hàng đặc biệt cho các nhà tiếp thị, giúp xây dựng các chiến dịch quảng cáo, truyền thông mới một cách sáng tạo và hiệu quả.

Vai trò kết dính:

Nhóm cultural broker kết dính không nhất thiết phải là những chuyên gia toàn diện về chuyên môn, nhưng họ có khả năng kết nối mọi người và giúp xây dựng các mối quan hệ cộng tác trong dài hạn. Nhóm này giúp nhân viên phát triển năng lực bản thân và sẵn lòng đương đầu với các công việc đa dạng và trực thuộc nhiều lĩnh vực. Họ là những người vận động viên marathon vững chãi, bền bỉ, giúp tập thể nhân viên có sức mạnh linh hoạt để đối mặt với các thách thức.

Ví dụ, National Instruments đã giao trách nhiệm của việc kết nối nhân viên mới với người giữ cương vị tương tự để cung cấp thông tin và hỗ trợ cần thiết. Những giao tiếp cá nhân này đã tạo cảm giác chào đón và động lực cho nhân viên, giúp họ thích ứng nhanh chóng với vị trí mới và làm việc hiệu quả.

Trong việc tuyển dụng và xây dựng nhóm cultural broker, doanh nghiệp nên ưu tiên những người có nền tảng kiến thức và văn hóa chuyên sâu, đồng thời có khả năng giao tiếp và kết nối mạnh mẽ. Nếu cần, tổ chức có thể tích hợp cả hai loại nhóm này để tăng cường tính ứng dụng và hiệu quả cộng tác.

Khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi

Khi cộng tác liên cấu trúc, nhân viên gặp khó khăn khi không hiểu tư duy và cách làm việc của những người chuyên môn khác. Họ cần đặt câu hỏi và tìm kiếm câu trả lời để làm việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên, nhiều người không thoải mái với việc đặt câu hỏi vì sợ mất vị thế và hình ảnh trong mắt đồng nghiệp, dẫn đến văn hóa trì trệ và thiếu sự học hỏi trong doanh nghiệp.

Để giải quyết vấn đề này, nhà lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên học tập và trau dồi kiến thức bằng cách trở thành tấm gương chủ động đặt câu hỏi và tìm kiếm câu trả lời từ người xung quanh. Hành động này tạo động lực cho nhân viên và thúc đẩy tinh thần học tập chung: “Nếu người có kiến thức sâu rộng cũng đặt câu hỏi, tại sao mình không?”

Ngoài ra, nhà lãnh đạo cần hướng dẫn và đào tạo nhân viên về cách đặt câu hỏi và nhìn nhận vấn đề đúng cách. Một số câu hỏi thúc đẩy học hỏi và cộng tác, trong khi một số lại gây ức chế và cản trở sự phát triển của ý kiến làm việc.

Thúc đẩy nhân viên mở rộng góc nhìn và kiến thức

Trong mô hình cộng tác liên cấu trúc, nhân viên làm việc trong các bộ phận khác nhau thường không áp dụng cách giải quyết vấn đề giống nhau. Điều này có thể không gây lo ngại trong các cấu trúc hoạt động riêng lẻ và đơn lẻ, nhưng lại trở thành một rào cản lớn trong môi trường cộng tác liên kết.

Do đó, để thúc đẩy cộng tác và học hỏi trong tổ chức, các nhà lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên không chỉ đặt câu hỏi để giải đáp thắc mắc cá nhân, mà còn khám phá tò mò của họ và hỗ trợ cấp dưới nhìn nhận công việc từ các góc nhìn và tư duy mới. Điều này là cách duy nhất để hoạt động chia sẻ thông tin, cộng tác và giải quyết vấn đề diễn ra một cách sáng tạo và hiệu quả hơn.

Một cách để thực hiện điều này là tổ chức các buổi đối thoại liên cấu trúc trong nội bộ. Thay vì họp riêng lẻ theo từng phòng ban, các nhóm cộng tác sẽ tập hợp lại để chia sẻ và thảo luận công việc từ góc nhìn khách quan. Mục tiêu của những buổi đối thoại này là giúp nhân viên và đội nhóm hiểu rõ hơn về công việc của đồng nghiệp và phân tích các điểm mạnh và yếu của nó để tìm ra giải pháp tối ưu hơn.

Một ví dụ thành công về việc tổ chức buổi đối thoại là tổ chức chăm sóc sức khỏe thiếu nhi Minnesota, nơi họ sử dụng phương pháp “focused event analysis” (FEA – phân tích vấn đề tập trung) sau khi gặp sai sót cụ thể. Nhóm nhân sự và nhóm chuyên môn cùng ngồi lại để phân tích sai sót dưới góc nhìn của mình, và kết quả của buổi FEA thường cung cấp thông tin chi tiết và khách quan giúp tìm ra nguyên nhân của vấn đề. Từ đó, họ có thể thay đổi quy trình và hệ thống làm việc để ngăn chặn tình huống tương tự xảy ra trong tương lai.

Ngoài việc tổ chức các buổi đối thoại liên cấu trúc, nhân viên cần được khuyến khích khai thác các lĩnh vực chuyên môn mới mẻ nằm ngoài phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Việc này giúp họ nâng cao khả năng làm việc linh hoạt và sáng tạo. Ví dụ như IDEO, công ty tư vấn thiết kế từ Mỹ, đã áp dụng kiến thức lịch sử và nghệ thuật vào hoạt động của họ. Điều quan trọng là lựa chọn những lĩnh vực phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp và tạo điều kiện để nhân viên tham gia các khóa học, workshop, từ đó thu thập phản hồi và đánh giá để ứng dụng vào công việc của tổ chức.

Mô hình Cross-silo thời hiện đại: Công nghệ ngày càng đóng vai trò cốt lõi

Hiện nay, sự phát triển công nghệ đã thay đổi vai trò của các phòng ban chức năng trong doanh nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu công việc, nhân viên cần biết nhiều kỹ năng chuyên môn hơn. Ví dụ, người làm dịch vụ khách hàng và người làm truyền thông xã hội phải hợp tác vì người tiêu dùng thường sử dụng mạng xã hội để yêu cầu hỗ trợ khách hàng. Sự hợp tác giữa các nhóm là bắt buộc, không chỉ riêng bộ phận khách hàng, mà còn các bộ phận khác như sales và marketing, thiết kế sản phẩm và phát triển web, tư vấn khách hàng và SEO.

Để tạo sự hài hoà trong việc cộng tác giữa các bộ phận, một phần mềm cộng tác liên phòng ban hiện đại có thể thực hiện nhiều chức năng đồng thời:

• Kết nối chặt chẽ các đơn vị làm việc liên quan (thay thế cho Cultural Broker).
• Luồng công việc tự động chảy theo quy trình được thiết lập sẵn với nhiều bước, mô tả cách làm và deadline cụ thể.
• Đánh giá nhiệm vụ ở từng bước để xác định tiến độ và kết quả.
• Chuyển giao việc giữa các nhân viên bằng cách kéo-thả thông tin (tương tự mô hình Kanban).
• Cung cấp không gian tương tác ngay dưới mỗi nhiệm vụ để hỏi-đáp và trao đổi ý kiến.

Nhờ hệ thống phần mềm này, mọi hoạt động và thông tin cộng tác giữa các bộ phận được số hoá, đảm bảo hiệu quả và chính xác hơn. Điều này cũng thúc đẩy động lực làm việc, vì nhân viên không cần phải lo lắng về việc tìm người phù hợp để liên hệ tiếp theo. Mọi thứ đã được tự động hoá, giúp cải thiện quá trình cộng tác và mang đến trải nghiệm tuyệt vời cho tổ chức.