Làm Thế Nào Để Doanh Nghiệp Đạt Đến Giai Đoạn Tự Vận Hành Và Độc Lập?

Trong quá trình phát triển doanh nghiệp, nhà sáng lập sẽ trải qua bốn vai trò quan trọng, đó là: Thực thi (Doing), Ra quyết định (Deciding), Trao quyền (Delegating) và Thiết kế hệ thống (Designing).

Dù bạn sẽ luôn đảm nhiệm cả bốn loại công việc này trong quá trình phát triển doanh nghiệp, nhưng theo sự tiến triển của doanh nghiệp, bạn cần dần chuyển đổi vai trò của mình. Cụ thể, giảm bớt thời gian dành cho Thực thi và tăng cường việc Ra quyết định, Trao quyền, và Thiết kế hệ thống. Mục tiêu của việc chuyển đổi này là giúp bạn xây dựng một doanh nghiệp tự vận hành, không còn hoàn toàn phụ thuộc vào sự hiện diện của nhà sáng lập.

Doing (Thực thi)

Đây là giai đoạn bạn tự làm tất cả mọi việc. Bạn có khả năng thực hiện mọi nhiệm vụ một cách thành thạo. Đối với các doanh nhân đơn lẻ, việc tự mình thực hiện mọi công việc là điều bắt buộc. Đây là điểm khởi đầu của tất cả các doanh nghiệp mới, nhưng đồng thời cũng là điểm bế tắc cho nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp, khi chủ doanh nghiệp tiếp tục tự mình thực hiện tất cả công việc trong công ty mình.
 

Deciding (Ra quyết định)

Ở giai đoạn này, bạn bắt đầu giao việc cho nhân viên. Dù họ là nhân viên part-time, full-time, freelancer hay nhân viên hợp đồng thời vụ, họ đều thực hiện công việc như “task rabbits”. Bạn giao cho họ nhiệm vụ, họ hỏi bạn khi có thắc mắc, và cần bạn phê duyệt trước khi tiến hành. Họ cần sự hỗ trợ từ bạn để giải quyết vướng mắc và nảy ra ý tưởng. Trong trường hợp có biến cố nào không thường xuyên, nhân viên tìm bạn để lấy quyết định. Khi hoàn thành nhiệm vụ, họ tiếp tục hỏi bạn: “Tiếp theo, tôi nên làm gì?”

Nhiều doanh nhân nhầm lẫn giữa “Ra quyết định” và “Trao quyền”. Nếu bạn chỉ giao việc cho người khác nhưng vẫn phải đứng bên cạnh họ để hỗ trợ, bạn chưa thực sự trao quyền mà vẫn giữ vai trò quyết định. Điều này có thể khiến bạn bị mắc kẹt ở giai đoạn này, vì nhân viên thực hiện nhiệm vụ nhưng vẫn cần bạn ra quyết định cho họ, không thể phát triển doanh nghiệp vượt ra khỏi vài nhân viên. Công việc của bạn trở nên không ngừng, bị gián đoạn bởi các câu hỏi từ nhân viên. Thậm chí tệ hơn, bạn có thể bị “đầu hàng”, quyết định “thà làm như cũ” và tự mình thực hiện mọi việc. Bạn cảm thấy việc tự làm dễ dàng hơn vì không phải hàng ngày ra quyết định thay cho người khác.

Khi bạn quá tải với công việc, bạn thuê thêm nhân viên, nhưng tiếp tục rơi vào vòng xoáy của giai đoạn “Ra quyết định”. Bạn lúc này cảm thấy thất thường giữa việc thực thi và ra quyết định cho nhân viên, và vòng lặp này tiếp tục kéo dài, cho đến khi bạn học cách “trao quyền”.

Delegating (Trao quyền)

Ở giai đoạn này, bạn giao việc cho nhân viên và trao quyền cho họ ra quyết định về nhiệm vụ được giao. Họ sẽ hoàn toàn chịu trách nhiệm và tự quản lý công việc của mình. Khi bạn tập trung vào việc “trao quyền”, bạn sẽ cảm nhận được sự giải thoát từ gánh nặng công việc lớn, tuy nhiên, điều này chỉ xảy ra khi bạn biết cách trao quyền một cách đúng đắn.

Để bắt đầu, hãy khích lệ và đánh giá cao nhân viên vì tính trách nhiệm và khả năng tự quản lý công việc của họ, thay vì chỉ tập trung vào “kết quả công việc”. Mục tiêu của bạn là trao quyền ra quyết định cho nhân viên và muốn họ tự chịu trách nhiệm với quyết định của mình. Nếu họ bị trừng phạt vì quyết định sai, họ sẽ cảm thấy không an tâm và có xu hướng tìm bạn để nhận lời khuyên thay vì tự quyết định. Bạn đã từng sai lầm trong quá khứ và học hỏi từ đó để trưởng thành. Tương tự, nhân viên cũng sẽ đưa ra quyết định sai và đó là cách họ học và trưởng thành.

Giai đoạn “trao quyền” có thể thách thức đối với nhiều doanh nhân, đặc biệt là những người đã thực hiện mọi việc trong công ty một cách hoàn hảo. Họ có thể cảm thấy bất an nếu mọi thứ không hoạt động như mong muốn. Để đạt được sự tự hoạt động của doanh nghiệp, bạn cần vượt qua sự ám ảnh về “hoàn hảo” và chấp nhận rằng việc đôi khi có sai sót là bình thường. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp của bạn có thể tự mình hoạt động mạnh mẽ và bền vững.

Designing (Thiết kế bộ máy)

Ở giai đoạn này, bạn tập trung vào việc tạo ra tầm nhìn mới cho công ty và thiết kế bộ máy vận hành để biến tầm nhìn đó thành hiện thực. Doanh nghiệp khi đạt đến giai đoạn này có thể hoạt động mà không cần sự hiện diện của bạn. Khi đạt được sự tự hoạt động này, bạn không chỉ được giải thoát khỏi vòng xoáy công việc hiện tại, mà còn tận hưởng niềm vui trong công việc. Nhiệm vụ chính của bạn là quản lý doanh nghiệp thông qua các con số và giải quyết các vấn đề trong quy trình vận hành nếu có bất kỳ sự cố nào không đạt đến mục tiêu đề ra ban đầu. Lúc này, bạn có cái nhìn tổng quan về toàn bộ công ty và chỉ thực hiện những công việc quan trọng theo ý định của bạn.

Tuy hành trình chuyển đổi này có thể khiến bạn cảm thấy hoảng sợ, khi bạn không thể dừng lại và bạn là người duy nhất trong công ty biết cách thực hiện mọi việc. Dù nhân viên của bạn rất xuất sắc, họ chỉ có thể thực hiện những việc được giao. Nếu có vấn đề nghiêm trọng xảy ra, chỉ có bạn phải đối mặt và giải quyết hậu quả. Làm việc chăm chỉ và làm gần như mọi thứ là điều mà các nhà sáng lập thường kỳ vọng từ chính bản thân. Nhà sáng lập sẽ làm tất cả mọi thứ, bất kỳ điều gì để phát triển doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên, hãy suy nghĩ rằng khi công ty có chỉ 3 người, cho đến khi công ty có 30 người, liệu bạn vẫn ngập đầu trong công việc? Bạn mong đợi nhân viên của bạn “tiến bộ” hơn và họ có thể nghĩ như một người làm chủ? Nhưng họ không làm như vậy, họ vẫn làm bạn phiền lòng và tốn thời gian của bạn với những câu hỏi không ngừng.

Tình trạng này sẽ không thay đổi nếu bạn không thay đổi cách suy nghĩ của mình. Là một chủ doanh nghiệp, để sử dụng thời gian một cách hiệu quả nhất, bạn cần tập trung vào thiết kế bộ máy vận hành, thay vì thực thi mọi việc. “Thiết kế bộ máy vận hành” có nghĩa là gì?

Từ góc độ của một người thiết kế, bạn nhìn xa hơn so với hiện tại. Bạn làm việc một cách chiến lược hơn. Bạn đo lường cơ hội và rủi ro. Những quyết định của bạn không phải lúc nào cũng đúng, nhưng bạn có thể đo lường kết quả của từng bước đi và điều chỉnh tùy theo kết quả xảy ra sau mỗi bước đi đó. Mục tiêu của bạn là thiết kế luồng công việc cho công ty, định hình hướng phát triển và đưa ra những quyết định chiến lược để sửa chữa, thay đổi hoặc cải thiện khi luồng công việc đó đi sai hướng.

Phân bổ bao nhiêu thời gian cho 4 chữ D là hợp lý?

Con đường đi qua 4 chữ D không phải là một đường thẳng tuyến tính, mà như một vòng xoắn ốc không ngừng phát triển, giúp doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện. Bạn sẽ không dành 100% thời gian để thiết kế hoặc trao quyền, mà thực hiện cả 4 chữ D song song nhưng với tỷ lệ thay đổi ở mỗi giai đoạn. Mỗi thành viên trong công ty cũng sẽ thực hiện tổ hợp 4 chữ D này với tỷ lệ phân bổ thời gian khác nhau.

Có những thành viên dành 100% thời gian để thực thi công việc, trong khi những người khác vừa là người ra quyết định và trao quyền cho nhân viên khác, đồng thời chỉ dành ít thời gian để thiết kế chiến lược. Tổng hợp 4D của mỗi người sẽ tạo thành 4D cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp chỉ có một người (bạn), thì 4D của bạn sẽ trở thành tổng 4D của cả công ty. Nếu doanh nghiệp có nhiều nhân viên, thì tổng 4D của cả công ty sẽ bằng tổng 4D của tất cả thành viên trong công ty.

Tỷ lệ lý tưởng cho mỗi công ty là 80% thực thi, 2% ra quyết định, 8% trao quyền và 10% thiết kế hệ thống. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần dành 80% thời gian cho việc thực thi, vì đó là cách doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận thông qua sản phẩm, dịch vụ, và chăm sóc khách hàng. 20% thời gian còn lại được dành cho việc quản lý và định hướng cho doanh nghiệp tiến lên. Trong khoảng thời gian này, bạn cam kết dành thời gian học cách xây dựng hệ thống, thúc đẩy nhân viên nắm quyền chủ động và giúp doanh nghiệp tiến lên giai đoạn tự vận hành mà không còn phụ thuộc vào người sáng lập.

Tuy nhiên, để trở thành một người “thiết kế” xuất sắc, bạn cần đã từng “thực thi”. Bằng cách trải qua quá trình thực thi công việc, bạn sẽ nhận thấy được sự hỗn loạn, sự tắc nghẽn và bất ổn trong dòng chảy công việc của doanh nghiệp, từ đó bạn mới hiểu cách thiết lập trật tự và thiết kế cấu trúc, kết nối các yếu tố độc lập thành một hệ thống hoạt động hiệu quả. Điều quan trọng là bạn cần bắt đầu từ số 0, từ những bước đơn giản nhất, hãy trực quan hoá mọi quy trình trong doanh nghiệp để hiểu rõ hệ thống đang hoạt động như thế nào.

Trực quan hoá các luồng công việc trong doanh nghiệp

Trong mỗi doanh nghiệp, càng phát triển và phức tạp với nhiều vị trí và đầu công việc, thì vấn đề về quản lý công việc và năng suất càng trở nên phức tạp. Nguyên nhân chính là do công việc không chỉ phụ thuộc vào từng cá nhân làm việc độc lập, mà nó nằm trong mối quan hệ liên kết với các cá nhân khác. Trong một doanh nghiệp, có ba luồng công việc chính mà chúng ta cần phân định rõ ràng và xử lý bằng các ứng dụng chuyên biệt.

• Luồng công việc từ trên xuống (Giao – nhận việc): Đây là quy trình mà sếp giao nhiệm vụ cho nhân viên và nhân viên phải nhận và thực hiện công việc theo yêu cầu của sếp. Sếp đưa ra quyết định dựa trên đề xuất của nhân viên và nhân viên tiến hành thực thi theo chỉ đạo của sếp.
• Luồng công việc từ dưới lên (Đề xuất – Phê duyệt): Ở luồng này, nhân viên đề xuất các ý tưởng, dự án hoặc các công việc mới và chờ sếp phê duyệt để tiến hành thực hiện. Sếp sẽ xem xét và đưa ra quyết định về việc chấp thuận hoặc từ chối các đề xuất từ nhân viên.
• Luồng công việc chạy ngang giữa các bộ phận (Quy trình): Đây là luồng công việc liên quan đến các quy trình và công việc chung mà phải được thực hiện bởi nhiều bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Các bộ phận cần phối hợp và thực hiện các công việc liên quan đến nhau để hoàn thành quy trình.

Để giải quyết bài toán công việc một cách triệt để, chúng ta cần trực quan hoá các luồng công việc này để nhìn thấy rõ ràng hơn cách bộ máy doanh nghiệp đang hoạt động.

Trực quan hoá luồng công việc giữa các bộ phận (Quy trình)

Tại giai đoạn tăng trưởng, quy trình là yếu tố không thể thiếu trong doanh nghiệp. Việc chuẩn hóa và thực thi quy trình không chỉ là nền tảng cho sự phát triển, mà còn là điều kiện sống còn để kiểm soát chất lượng hoạt động. Để xây dựng một quy trình hiệu quả, chúng ta cần xác định những yếu tố sau:

• Mục đích của quy trình: Tại sao chúng ta cần thiết kế quy trình này? Nó giúp giải quyết vấn đề gì trong doanh nghiệp?

• Đầu vào – Đầu ra của quy trình: Quy trình sẽ bắt đầu từ đâu, yêu cầu những thông tin hoặc đối tượng nào? Ở đầu ra, quy trình kết thúc tại đâu, cung cấp những thông tin hoặc sản phẩm gì? Xác định rõ những yếu tố này giúp tập trung và đạt được mục tiêu của quy trình.

• Con người: Ai sẽ thực hiện quy trình này? Các bộ phận nào sẽ tham gia và thực hiện công việc tại các giai đoạn khác nhau của quy trình?

• Thời gian (Duration): Thời gian cam kết để hoàn thành công việc tại từng giai đoạn và toàn bộ quy trình là bao lâu?

• Công việc: Quy trình bao gồm bao nhiêu giai đoạn? Mỗi giai đoạn có bao nhiêu công việc cần hoàn thành? Chi tiết mô tả từng công việc để đảm bảo sự hiểu rõ và thực thi chính xác.

• Tài liệu / Biểu mẫu: Các thông tin và tài liệu cần thiết để thực hiện từng bước trong quy trình và sau khi hoàn thành, quy trình sẽ cung cấp những thông tin và tài liệu gì?

Sau khi xác định và thiết kế quy trình, việc thực hiện nó trong doanh nghiệp cần đạt đến mức cao nhất của hiệu quả. Tuy nhiên, có một khoảng cách đáng kể giữa quy trình được vẽ trên giấy và quy trình thực tế trong hoạt động. Nhân viên không thể luôn đồng thuận theo hướng dẫn để biết họ cần làm gì tiếp theo, trong khi người lãnh đạo cũng không thể tự biết được tất cả vấn đề sai lầm đang diễn ra. Vì vậy, bên cạnh việc có một lưu đồ hướng dẫn hoặc văn bản quy chế, doanh nghiệp cần sử dụng các ứng dụng công nghệ giúp trực quan hóa và tự động hóa quy trình công việc, thực sự đưa quy trình từ giấy vào thực tế.

Trực quan hóa luồng công việc từ dưới lên (đề xuất – phê duyệt)

Trong quá trình thực hiện công việc, nhân viên thường phải đề xuất và yêu cầu sự phê duyệt từ cấp quản lý cho nhiều hoạt động như thanh toán mua sắm, xuất kho vật tư, đề xuất tăng lương, thưởng nóng, duyệt kế hoạch và nhiều yêu cầu khác. Việc kiểm soát và phê duyệt những yêu cầu này là cần thiết, nhưng nếu thủ tục trình ký quá phức tạp, nó có thể gây ra quan liêu và làm chậm quá trình làm việc.

Điều đáng chú ý là, trong nhiều tình huống, chính các nhà quản lý lại trở thành điểm nghẽn khi phải tham gia vào quá nhiều quyết định. Dù doanh nghiệp có mở rộng quy mô và xây dựng quy trình cho nhân viên tốt đến đâu, nếu quy trình phê duyệt và ra quyết định vẫn tắc, thì việc vận hành công việc vẫn diễn ra chậm chạp. Để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp cần đơn giản hóa và hệ thống hóa các quy trình phê duyệt và đề xuất bằng cách sử dụng một ứng dụng quản lý chuyên sâu, giúp đơn giản và tự động hóa quá trình phê duyệt và đề xuất.

Trực quan hoá luồng công việc từ trên xuống (giao – nhận việc)

Tất cả nhà quản lý đều mong muốn có cái nhìn tổng quan về tiến độ công việc và biết chính xác nhân viên đang làm gì; tuy nhiên, thực tế lại chỉ thể hiện qua các báo cáo thủ công cồng kềnh và chậm chạp hoặc thông qua các email, tin nhắn lơ mơ không đồng bộ. Điều mà bạn thực sự cần là một phần mềm được thiết kế chuyên sâu cho quản lý công việc, giúp bạn dễ dàng nắm bắt tất cả các công việc đang diễn ra tại các phòng ban và dự án chỉ thông qua một màn hình giao diện duy nhất.

Để doanh nghiệp tiến tới giai đoạn tự vận hành, nhà sáng lập cần đóng gói tri thức và quy trình hoạt động của công ty, nhằm đào tạo và hướng dẫn tất cả nhân viên tuân thủ theo tiêu chuẩn công ty đã đề ra. Trong hành trình này, các giải pháp công nghệ hỗ trợ chuẩn hóa và tự động hoá các quy trình công việc sẽ trở thành những trợ thủ đắc lực cho lãnh đạo, giúp họ giải phóng bản thân khỏi những công việc thực thi hàng ngày, từ đó dành thời gian tập trung vào quan sát “bức tranh lớn” của doanh nghiệp và tối ưu hiệu suất theo thời gian. TOPCEO mong muốn được đồng hành cùng các nhà lãnh đạo trên con đường đó.

Nếu bạn quan tâm và muốn nhận tư vấn 1-1 hoặc tham gia các chương trình đào tạo của TOPCEO, hãy đăng ký TẠI ĐÂY.