Tạo Động Lực Cho Nhân Viên Thông Qua Thuyết Cân Bằng Cho – Nhận

Hãy nắm vững bản thân trong doanh nghiệp của bạn và suy ngẫm liệu bạn đã từng nghe thấy những phàn nàn hay sự bất mãn từ nhân viên. Có thể họ đã phải hy sinh thời gian gia đình vào cuối tuần để tham gia hỗ trợ sự kiện, nhưng sau đó nhận thấy người khác có vị trí công việc tương tự như họ lại được thưởng nhiều hơn. Mặc dù điều này có thể nhạy cảm và tiêu cực, nhưng thực tế là tất cả nhân viên đều thường so sánh bản thân mình với đồng nghiệp trong công ty, bao gồm cả cấp trên, đồng cấp và cấp dưới.

 

Sự so sánh này phát sinh từ nhu cầu tìm kiếm sự cân bằng giữa việc “đóng góp” và việc “nhận lại”. Đáng chú ý, kết quả của sự so sánh này thường là nguồn động viên nhân viên để nỗ lực hơn trong công việc hoặc ngược lại, có thể dẫn đến làm việc kém chăm chỉ hơn. Lý thuyết này đã được phát triển và làm rõ trong Học thuyết Cân bằng Động lực, còn được gọi là Học thuyết Cân bằng của Adams, đã được chứng minh và áp dụng rộng rãi trong suốt nhiều thập kỷ.

Là một người quản lý trong doanh nghiệp, việc hiểu rõ về lý thuyết này giúp bạn nắm bắt tốt hơn tâm lý và nhu cầu của nhân viên, từ đó xây dựng chiến lược tạo động lực hiệu quả hơn cho họ.

Học thuyết cân bằng động lực

Học thuyết cân bằng động lực, còn được gọi là Học thuyết cân bằng của Adams, ra đời vào năm 1963 dưới sự phát triển của nhà tâm lý học hành vi John Stacey Adams.

Thuyết này lý giải rằng người lao động luôn thực hiện sự so sánh giữa những nỗ lực họ đổ vào công việc (được xem như đầu vào – input) và những đợt phản hồi, phần thưởng họ nhận được sau khi hoàn thành công việc đó (được coi như đầu ra – output). Sau đó, họ so sánh tỷ lệ giữa đầu vào và đầu ra của mình với tỷ lệ tương tự của đồng nghiệp.

Tạo Động Lực Cho Nhân Viên Thông Qua Thuyết Cân Bằng Cho – Nhận
Học thuyết cân bằng động lực

Khi hai tỷ lệ này bằng nhau, người lao động thường cảm nhận mình đang được đối xử công bằng và do đó, sẽ có động lực cao để làm việc tốt nhất có thể. Tuy nhiên, nếu sự chênh lệch xuất hiện, họ sẽ cảm thấy sự bất công và sẽ nỗ lực điều chỉnh để đảm bảo sự cân bằng. Hành động này có thể tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào cách họ so sánh với đồng nghiệp hoặc nhóm được so sánh.

Ví dụ, trong một công ty, nếu một nhân viên thấy một đồng nghiệp ngang hàng với mình về công việc và nhận được mức lương cao hơn, họ có thể cảm thấy bất mãn và có thể thay đổi cách làm việc để cảm thấy công bằng hơn.

Tâm lý của nhân viên được chứng minh trong Học thuyết cân bằng động lực như thế nào?

Học thuyết cân bằng động lực xây dựng bộ khung chính xác bằng cách đo tỷ lệ giữa đầu vào và đầu ra của cá nhân trong bối cảnh công việc. Vì vậy, trước hết, để tránh hiểu sai và phân tích sai lệch về tỷ số so với nhân viên, bạn cần hiểu cách xác định hai thành phần quan trọng này.

Cả đầu vào (input) và đầu ra (output) đều bao gồm những yếu tố cụ thể và trừu tượng. Đối với đầu vào, nhân viên đóng góp thời gian và công sức vào công việc, cam kết đối với mục tiêu, sở trường và kinh nghiệm, tinh thần trách nhiệm, lòng tin, lòng trung thành, nỗ lực, và thậm chí cả tiền bạc hoặc tài sản vật chất. Sau khi hoàn thành công việc, những đầu ra mà nhân viên có thể thu được bao gồm tiền lương, các quyền lợi, lời khen ngợi, sự công nhận, danh tiếng, bảo đảm việc làm, và thậm chí cả cơ hội thăng tiến trong công việc.

Tìm Hiểu Thêm:   Mô Hình Grow Và Ứng Dụng Trong Huấn Luyện Sao Cho Hiệu Quả

Hệ thống học thuyết cân bằng động lực chỉ ra rằng sự công bằng trong tâm lý của nhân viên xuất phát từ sự tương quan giữa tỷ lệ đầu vào/đầu ra của họ và tỷ lệ tương tự của những người xung quanh họ.

Vậy nhân viên sẽ so sánh sự cho – nhận của bản thân với ai?

Học thuyết cân bằng động lực dựa trên phân tích các nhóm tham chiếu mà nhân viên thường sử dụng để tự so sánh. Có tổng cộng bốn nhóm tham chiếu này, mỗi nhóm liên quan đến cách nhân viên đánh giá mức độ công bằng trong công việc của họ:

  • Từ cá nhân bên trong (Internal Self): Đây là cá nhân đó, tức là nhân viên, trong bối cảnh công việc hiện tại của họ.

  • Từ cá nhân bên ngoài (External Self): Đây là cách cá nhân đánh giá công việc của họ dựa trên trải nghiệm của họ với các doanh nghiệp khác ngoài công ty hiện tại.

  • Từ người khác bên trong (Internal Others): Nhóm này bao gồm những người khác trong công ty hiện tại của nhân viên.

  • Từ người khác bên ngoài (External Others): Đây là những người ngoài công ty hiện tại mà nhân viên có thể so sánh mình với.

thuyet-hoc-cong-bang
Nhân viên sẽ so sánh sự cho – nhận của bản thân với ai?

Ví dụ, nếu chúng ta xem xét một nhân viên kinh doanh A, vị trí marketing mà A đảm nhận tại công ty cũ của họ thường thuộc về nhóm tham chiếu “Từ cá nhân bên ngoài”. Khi A so sánh với người khác bên trong doanh nghiệp, họ thường đang xem xét những người làm công việc tương tự với họ, như các nhân viên kinh doanh khác trong công ty hiện tại. Tuy nhiên, nếu A tự đặt mình trong mối tương quan với những người làm kinh doanh chuyên nghiệp khác trên thị trường, đó chính là một ví dụ về việc so sánh với “Người khác bên ngoài doanh nghiệp”.

Học thuyết cân bằng động lực vẫn giữ đúng giá trị của nó, ngay cả khi nhân viên so sánh bản thân với những người đảm nhận các vị trí khác và có đầu ra cao hơn một cách đáng kể. Ví dụ, như trường hợp của nhân viên kinh doanh A, họ có thể thường tự hỏi: “Tại sao thu nhập hàng tháng của CEO lại cao hơn gấp 100 lần?” Cũng có nhiều trường hợp khác, nhân viên xem xét tỷ lệ đầu vào/đầu ra của họ để đánh giá xem mức độ thưởng phạt có phản ánh công bằng hay không.

Nhân viên sẽ phản ứng như thế nào trước sự bất công khi so sánh tỷ suất cho – nhận?

Học thuyết cân bằng động lực đề cập đến việc khi nhân viên cảm nhận sự bất công, họ thường có một loạt các phản ứng có thể:

  • Tự thay đổi đầu vào/đầu ra của bản thân: Nhân viên có thể điều chỉnh mức đầu vào hoặc đầu ra của họ để đảm bảo cân bằng. Chẳng hạn, họ có thể làm việc nhiều hơn hoặc ít hơn, tìm cách cải thiện kỹ năng hoặc tìm cách giảm công việc.

  • Tác động trực tiếp vào đầu vào/đầu ra của người khác: Nhân viên có thể cố gắng ảnh hưởng đến đầu vào hoặc đầu ra của đồng nghiệp hoặc cấp trên để cân bằng. Điều này có thể bao gồm việc thuyết phục hoặc đe dọa.

  • Thúc đẩy người khác thay đổi đầu vào/đầu ra của họ: Nhân viên có thể cố gắng thúc đẩy đồng nghiệp hoặc cấp trên thay đổi mức đầu vào hoặc đầu ra của họ, có thể thông qua hỗ trợ, động viên hoặc đề nghị cải thiện.

  • Chọn một tiêu chí so sánh khác: Họ có thể quyết định so sánh mình với những người khác hoặc một tiêu chí khác để tìm thấy sự công bằng.

  • Thay đổi suy nghĩ cá nhân: Nhân viên có thể thay đổi cách họ nhìn nhận về công việc của họ hoặc cách họ đánh giá sự công bằng.

  • Tìm công việc mới: Trong trường hợp không thể giải quyết bất bình đẳng, nhân viên có thể tìm kiếm công việc mới ở nơi mà họ cảm thấy công bằng hơn.

Tìm Hiểu Thêm:   Bền Vững Hóa Nhân Lực Và Tổ Chức: Chiến Lược Tiến Bước Thành Công

Thường, nhân viên sẽ chọn cách điều chỉnh đầu vào của bản thân để đảm bảo cân bằng. Ví dụ, nếu các nhân viên sales khác trong công ty đang nhận được đãi ngộ cao hơn dù làm cùng công việc, nhân viên A có thể trở nên mất tinh thần và giảm tải năng suất làm việc của mình. Tuy nhiên, nếu công ty hiện tại trả lương cao hơn so với công ty trước đây mà A đã từng làm việc, A có thể tự đặt mục tiêu làm việc chăm chỉ hơn.

Hãy lấy ví dụ khi A so sánh với CEO. Trong trường hợp này, do hai người tham chiếu không nằm trong cùng một “giai cấp” trong doanh nghiệp, A có thể không cảm thấy sự bất công về đầu ra, mà thay vào đó, A có thể điều chỉnh suy nghĩ của mình về đầu vào. A có thể nhận thức rằng CEO phải đối mặt với rủi ro, làm việc nhiều hơn, căng thẳng hơn, có nhiều kinh nghiệm hơn, và nhiều khía cạnh khác, trong khi A vẫn có thời gian để tận hưởng cuộc sống bên ngoài công việc. Bằng cách này, sự công bằng có thể được thiết lập lại trong tâm trí của A.

Tuy nhiên, điều quan trọng là mỗi nhân viên có cách đáp ứng khác nhau đối với sự bất bình đẳng, phụ thuộc vào ngữ cảnh và các yếu tố cá nhân khác nhau.

Ứng dụng học thuyết cân bằng “cho – nhận” như thế nào để tạo động lực cho nhân viên?

hoc-thuyet-can-bang
Ứng dụng học thuyết cân bằng “cho – nhận” như thế nào để tạo động lực cho nhân viên?

Nghệ thuật lãnh đạo hiệu quả yêu cầu sự hiểu biết về tâm lý của nhân viên và khả năng proactively xử lý các yếu tố tiêu cực trong tâm trí của họ.

Nói một cách khác, quản lý kỳ vọng của nhân viên và tác động đến cách chúng ảnh hưởng đến hiệu suất là một phần quan trọng của nhiệm vụ quản lý.

Dưới đây là một số chiến lược hữu ích mà bạn có thể áp dụng trong môi trường kinh doanh:

 

Quản trị mục tiêu và định hướng làm việc của nhân viên

Là một người quản lý, bạn luôn mong muốn hướng mọi nỗ lực cá nhân của nhân viên vào mục tiêu tổng quan của doanh nghiệp.

Để làm điều này, việc làm rõ và lượng hoá các kết quả quan trọng của từng nhân viên là một yếu tố chủ chốt. Nó giúp xây dựng một khung công việc cụ thể, cho phép cả doanh nghiệp và nhân viên cùng xác định trước đầu vào và đầu ra cần thiết. Nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về những gì cần đầu tư để đạt được mục tiêu của họ, trong khi doanh nghiệp có thể theo dõi và đánh giá hiệu suất một cách cụ thể để xác định mức thưởng xứng đáng.

Tìm Hiểu Thêm:   Bàn Về Chân Dung Nhà Quản Lý Thành Công

 

Triển khai hệ thống lương 3P – tính toán tiền lương dựa theo 3 yếu tố vị trí, năng lực và kết quả đạt được

Đây là một giải pháp khách quan và hiệu quả nhất để đảm bảo sự cân bằng giữa đầu ra của nhân viên và đầu vào của họ. Thay vì nhận lương dựa trên một mức lương cố định, nhân viên sẽ được thưởng dựa trên đóng góp cụ thể của họ cho doanh nghiệp. Sự xuất sắc trong năng lực và thành tích sẽ dẫn đến việc nhận được mức tiền cao hơn (thông qua tiền lương hoặc thưởng), cùng với sự công nhận và tôn trọng từ các cấp trên và đồng nghiệp. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp đang xây dựng một hệ thống cân bằng tự động, trong đó đầu ra sẽ tự động tăng hoặc giảm theo sự thay đổi trong đầu vào.

Nhờ vào mô hình này, sự khao khát nhận được đối xử tốt sẽ là động lực chính giúp nhân viên nỗ lực để phát triển bản thân và đóng góp mạnh mẽ hơn trong công việc. Hiệu suất làm việc tổng thể của doanh nghiệp, đương nhiên, sẽ tăng lên đáng kể.

 

Truyền thông nội bộ rõ ràng về các chính sách và chế độ khen thưởng

Để tránh những quan điểm không chính xác về sự cân bằng cho – nhận trong tổ chức, quản lý cần phải chuyển đạt hướng dẫn và thúc đẩy thái độ tích cực đến nhân viên. Điều này là một phần quan trọng của chiến lược truyền thông nội bộ của công ty.

Nếu bạn đang áp dụng các công cụ quản lý như OKRs, hệ thống lương 3P hoặc bất kỳ chính sách nào khác trong tổ chức, hãy đảm bảo rằng thông tin được truyền đến tất cả nhân viên. Điều này giúp họ hiểu rõ cách họ có thể đạt được kết quả mong muốn và thúc đẩy họ thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn. Như vậy, sự phát triển cá nhân của từng nhân viên sẽ phù hợp với chiến lược tổ chức.

Tạo sự minh bạch trong việc đánh giá, khen ngợi và phê bình trong tổ chức cũng rất quan trọng. Điều này sẽ tạo ra các tấm gương mà nhân viên có thể tìm kiếm và lấy động lực để cải thiện bản thân. Ngoài ra, việc công nhận và tôn vinh sự đóng góp, đam mê và thành tựu của một nhân viên giúp họ cảm thấy được trân trọng hơn và có khả năng duy trì mức đầu vào của họ thông qua sự trung thành và cam kết lâu dài.

Nếu bạn đang tìm kiếm những cách để phát triển năng lực cá nhân cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh, hãy tham gia các khóa đào tạo và chương trình huấn luyện tại TOPCEO. TOPCEO là nơi bạn có thể tìm thấy các giải pháp đào tạo cho đội ngũ nhân viên của bạn và các chương trình huấn luyện kinh doanh dành riêng cho doanh nghiệp của bạn. Chúng tôi cam kết cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để bạn có thể phát triển bản thân cũng như nâng cao hiệu suất kinh doanh của mình. Hãy mạnh dạn đặt ra những bước tiến mới và bắt đầu hành trình đạt đỉnh cao cùng TOPCEO.