Định Vị Phong Cách Cải Tiến Trong Doanh Nghiệp Và Mô Hình SMRT

 

Để đạt được kết quả này, đã có một quá trình nghiên cứu và khảo sát kéo dài 40 năm trên hơn 100.000 người lao động từ các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực và 84 quốc gia. Điều này được thực hiện bởi tạp chí Harvard Business Review nhằm tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi căn bản: “Làm thế nào để nhận diện và thúc đẩy những yếu tố cải tiến trong tổ chức?” Những kết quả từ nghiên cứu này sẽ giúp các doanh nghiệp tăng cường khả năng cải tiến và thúc đẩy sự phát triển bền vững của họ trong thế giới ngày càng cạnh tranh và biến đổi.

Việc xác định chính xác phong cách cải tiến đóng vai trò quan trọng trong cuộc cải tiến. Chỉ khi bạn thấu hiểu rõ phong cách cải tiến của các nhân viên trong doanh nghiệp, bạn mới có khả năng quản lý nỗ lực cải tiến của họ một cách hiệu quả. Dưới đây, chúng ta sẽ tìm hiểu về 4 phong cách cải tiến, mỗi phong cách được đặt tên theo 4 bước của quá trình cải tiến toàn diện.

Generator – Người xác định vấn đề
 

Generator là nguồn gốc của sự cải tiến, những cá nhân này thích khám phá các cơ hội mới và đồng thời có khả năng phát hiện những điểm yếu trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, những ý tưởng mà họ đưa ra thường chỉ dừng lại ở mức chung chung, thiếu sự cụ thể và không có kế hoạch thực hiện cụ thể.

Dựa trên một khảo sát, được xác định rằng chỉ có 29% tổ chức có những người mang tính chất generator. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải hành động một cách chủ động trong việc tuyển dụng hoặc đề xuất các biện pháp thúc đẩy để khuyến khích phong cách làm việc này được thể hiện mạnh mẽ trong tổ chức.

Conceptualizer – Người định hình giải pháp

Conceptualizer có vai trò biến những ý tưởng mơ hồ của generator trở nên rõ ràng hơn bằng cách phân tích các thách thức, cơ hội và rào cản liên quan đến vấn đề được đưa ra. Đây là một phong cách làm việc hiếm thứ hai, chỉ có tồn tại trong 19% tổ chức tham gia khảo sát.

Optimizer – Người tối ưu giải pháp

Optimizer là những cá nhân sử dụng thông tin từ conceptualizer để định rõ giải pháp phù hợp. Họ đánh giá vấn đề và xác định các yếu tố cần thiết để vượt qua khó khăn đó, bao gồm nhân sự, kiến thức, quy trình, đối tác,… Thường xuất hiện ở các vị trí có trách nhiệm lập kế hoạch và thực thi quy trình trong doanh nghiệp.

Implementer – Người triển khai giải pháp

Implementer là người yêu thích hành động và thích thử nghiệm. Họ chọn thực hiện kế hoạch ngay lập tức và điều chỉnh dựa trên kết quả thu được, thay vì suy tính quá kỹ trước đó. Đây là một phong cách cải tiến phổ biến nhất trong các tổ chức.

Khảo sát của Harvard Business Review đã chỉ ra hai vấn đề chính liên quan đến phong cách cải tiến:

• Thứ nhất là thiếu hụt các nhân tố “generator”, dẫn đến doanh nghiệp bỏ lỡ các cơ hội tiềm năng.
• Thứ hai là phân bổ không hợp lý các phong cách trong cơ cấu doanh nghiệp, khiến việc thực hiện mục tiêu trở nên khó khăn.

Để giải quyết những vấn đề này, các chuyên gia đã gợi ý mô hình SMRT – Structure, Model, Reward, Train.

 

Structure: Đạt được một cấu trúc nhóm phù hợp với các phong cách cải tiến

 

Các chuyên gia của Harvard Business Review đã tiến hành phân tích trường hợp của một công ty bảo hiểm lớn đến từ Mỹ, nơi một nhóm nghiên cứu được giao nhiệm vụ đề xuất ba chiến lược phát triển mới. Tuy nhiên, nhiệm vụ này đã gặp khó khăn vì mỗi khi có một đề xuất khả thi, luôn có người muốn thẩm định lại để đảm bảo tính toàn diện nhất.

Theo phân tích của các chuyên gia, nhóm nghiên cứu ban đầu chỉ bao gồm các conceptualizers. Tuy nhiên, khi thêm vào các optimizers và implementers, nhóm đã có khả năng xử lý nhiệm vụ được giao nhanh hơn và hiệu quả hơn. Điều này cho thấy cấu trúc nhóm đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp.

Để có được cấu trúc nhóm phù hợp và hiệu quả, trước tiên, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích đội nhóm hiện tại để xác định khó khăn xảy ra ở giai đoạn nào và trong quá trình nào. Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định loại phong cách làm việc hiện thiếu và đề xuất biện pháp khuyến khích để bổ sung những phong cách này vào cấu trúc nhóm một cách hiệu quả.
 

Model: Lãnh đạo làm gương về phong cách cải tiến

 

Mỗi tổ chức thường ưu tiên sử dụng một phong cách cải tiến cụ thể phù hợp với từng giai đoạn đặc biệt. Ví dụ, khi tổ chức muốn cải thiện chất lượng sản phẩm, họ thường tập trung tuyển dụng các nhà tối ưu hóa quy trình (optimizers). Trong khi đó, khi tổ chức muốn mở rộng thị trường, họ thường tìm kiếm những người thực hiện kế hoạch và hành động (implementers). Trong những tình huống như vậy, lãnh đạo đóng vai trò quan trọng như một tấm gương về phong cách cải tiến, và họ cần thể hiện rõ những gì tổ chức đang cần đến từ toàn bộ nhân viên.

Một ví dụ điển hình có thể được trích dẫn là Elon Musk. Ông rõ ràng là một generator khi không ngừng tìm kiếm các giải pháp cho những vấn đề quan trọng, như khi thành lập Paypal – một hệ thống ngân hàng trực tuyến, hay khi đưa ra ý tưởng về công ty SpaceX – trở thành công ty tư nhân đầu tiên phóng thành công tên lửa và cập bến trạm vũ trụ quốc tế. Tuy nhiên, tại Tesla – nơi đang đối mặt với thách thức mở rộng quy mô sản xuất, Musk lại hành động như một optimizer. Khi tiến độ sản xuất xe Tesla Model 3 không theo kịp kế hoạch, ông tham gia trực tiếp giám sát mọi quá trình sản xuất để tìm kiếm cơ hội tối ưu. Ông sẵn lòng ngủ tại nhà máy, và ông giải thích: “Tôi không muốn nhân viên làm việc cực nhọc khi CEO của họ lại nghỉ ngơi.” Sự kết hợp linh hoạt giữa các phong cách này cho thấy tầm quan trọng của việc thích nghi và sử dụng những phong cách cải tiến phù hợp tùy thuộc vào tình huống và mục tiêu cụ thể của tổ chức.

Reward: Thiết lập phần thưởng tạo động lực để nhân viên cải tiến

Nhân viên thường được khuyến khích bằng việc nhận phần thưởng khi hoàn thành nhiệm vụ được giao, dẫn đến việc họ thường chỉ tập trung vào những công việc có trong mô tả công việc của họ. Họ tránh “hành động ngoài vai trò” để tránh tìm kiếm vấn đề mới, đặc biệt là những vấn đề phức tạp đòi hỏi phải bước ra khỏi vùng an toàn. Điều này làm giảm đi các cơ hội cải tiến của doanh nghiệp. Một giải pháp cho vấn đề này là cung cấp thêm động lực và khen thưởng cho nhân viên khi họ đóng góp ý tưởng mới và xuất sắc trong việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.

Một ví dụ cho hành động này là một công ty kỹ thuật hoạt động với phương châm “Hãy bắt tay vào làm”, và vì vậy họ đã tập trung tuyển dụng nhóm implementers – những người có khả năng thể hiện đúng nhất văn hóa làm việc của tổ chức. Tuy nhiên, khi công ty cần các sáng kiến ​​mới cho sản phẩm, họ đã thiết lập một hệ thống khen thưởng nhằm khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng – như các generators. Điều này giúp khai thác tối đa tiềm năng sáng tạo và đóng góp ý kiến ​​của mọi thành viên trong công ty, bất kể vị trí hoặc vai trò, đồng thời tạo ra môi trường thúc đẩy cải tiến và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

 

Train: Tạo cơ hội học hỏi về tất cả các phong cách trong tổ chức

Henry Mintzberg – một chuyên gia về quản lý, đã chỉ ra rằng hầu hết các trường học đang đào tạo lãnh đạo tương lai để trở thành implementer, optimizer, bởi các chương trình học thường giới thiệu các vấn đề đã được giải quyết. Tuy nhiên, trong giai đoạn sắp tới, dự báo sẽ đầy biến động và thay đổi, nếu con người không trở nên toàn diện hơn và vượt ra khỏi việc chỉ đóng vai trò như những implementers và optimizers, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc tạo ra những hướng đi mới và đột phá.

Một phương pháp được gợi ý để đối phó với vấn đề này là đào tạo con người trong môi trường đa dạng vấn đề. Các công ty Nhật Bản đã triển khai phương pháp này bằng cách để các kỹ sư R&D mới tuyển dụng làm việc ở bộ phận bán hàng trong thời gian đầu thay vì đưa vào bộ phận R&D ngay từ đầu. Khi làm việc trong bộ phận bán hàng, các kỹ sư có cơ hội gặp gỡ, đối mặt và giải quyết các vấn đề thực tiễn của khách hàng. Những vấn đề này sau đó sẽ trở thành nguồn cảm hứng và cơ hội đổi mới và cải tiến cho sản phẩm của doanh nghiệp trong tương lai. Việc trải nghiệm các môi trường nhiều vấn đề giúp các nhà lãnh đạo tương lai học cách tiếp cận các tình huống phức tạp, đồng thời khuyến khích sự sáng tạo và khả năng thích nghi trong công việc của họ.

Hiểu rõ các phong cách cải tiến và biết cách sử dụng chúng đúng cách sẽ đóng góp quan trọng vào việc giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu cải tiến nhanh chóng và hiệu quả. Tuy nhiên, thành công của công cuộc cải tiến có thể nằm ở tư duy và cách tiếp cận của lãnh đạo và nhân viên.

Thay vì nhìn nhận vấn đề một cách tiêu cực, lãnh đạo có thể hướng dẫn nhân viên coi các thách thức là cơ hội để đổi mới và cải tiến. Khi tạo ra môi trường thuận lợi cho sự sáng tạo và mở cửa cho ý tưởng mới, lãnh đạo khích lệ nhân viên tham gia vào quá trình tìm kiếm và thử nghiệm những giải pháp sáng tạo.