Thúc đẩy tự giác nhân viên 4.0: Nghệ thuật hay quyền lực?

1. Thế hệ Z – Một nguồn lực mới nhưng rất quan trọng

Thế hệ Z, sinh ra từ cuối những năm 90 đến đầu những năm 2000, dự kiến sẽ chiếm khoảng 15 triệu người ở Việt Nam vào năm 2025, tương đương 25% lực lượng lao động quốc gia.

Có những “đứa trẻ” đầu tiên của thế hệ Z đã bước sang tuổi 25 và nhiều trong số họ đã tham gia vào và sắp trở thành trụ cột của các doanh nghiệp. Điều này là đủ để nhận ra tầm quan trọng của thế hệ này đối với quản lý nhân sự. Nắm bắt phong cách làm việc của họ cũng nên là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp để tận dụng nguồn lực này.

Mặc dù được mô tả là tự tin, thông thạo công nghệ và có khả năng đa nhiệm, thế hệ Z thường được nhận như “những người thích phá luật”. Điều này đặc biệt hiển nhiên trong việc họ thích phá vỡ các quy tắc và khó có thể bắt họ tuân theo các tiêu chuẩn cứng nhắc. Một lo ngại lớn khác đối với quản lý nhân sự là thói quen của thế hệ Z trong việc thay đổi công việc thường xuyên. Họ thích tìm kiếm môi trường làm việc phù hợp hơn là chỉ để ý đến lương bổng.

Do đó, cho dù tạo ra một môi trường làm việc tự do và linh hoạt là xu hướng, làm thế nào để duy trì sự tự giác của nhân viên vẫn là một thách thức lớn đối với quản lý nhân sự.

2. Xu hướng mới trong quản lý nhân sự

Môi trường làm việc hiện tại và trong tương lai đang dần trở nên linh hoạt hơn. Nhân viên ngày càng đặt ra nhiều yêu cầu và mong muốn hơn đối với doanh nghiệp, trong đó có yêu cầu về chế độ làm việc linh hoạt để họ có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

Ngoại trừ các công việc cần phải có mặt ở nơi làm việc trong thời gian cố định, các chuyên gia nhân sự khuyên rằng doanh nghiệp nên xem xét các phương pháp để tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt.

Do đó, việc doanh nghiệp xem xét và thực hiện cơ chế làm việc linh hoạt là cần thiết. Nếu triển khai thành công, cơ chế này sẽ giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài.

Mặc dù cho phép nhân viên làm việc từ xa mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng đi kèm với nhiều hạn chế. Làm thế nào để đảm bảo nhân viên thực hiện cuộc hẹn với khách hàng? Làm sao để họ hoàn thành công việc nếu không có sự theo dõi và khuyến khích từ quản lý?

Tóm lại, nhiệm vụ của quản lý nhân sự là tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt mà vẫn đảm bảo sự tự giác của nhân viên.

Giải pháp của các doanh nghiệp: Người dùng kỷ luật kẻ tạo động lực

1. Doanh nghiệp mang phong cách Nhật với giải pháp quản lý ôn hòa

Phong cách quản lý của người Nhật thường được biết đến với sự tuân thủ giờ giấc chặt chẽ, tạo ấn tượng về sự nghiêm khắc và cứng nhắc.

Tuy nhiên, có một sự bất ngờ khi khám phá phương pháp quản lý nhân sự mềm mỏng mà họ áp dụng. Người Nhật sử dụng phương pháp này để tạo điều kiện cho nhân viên đánh giá cao doanh nghiệp, từ đó tự giác hoàn thành các nhiệm vụ của mình.

Ở Toyota, một trong những tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, có một quy tắc rõ ràng: các nhà quản trị không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên khi họ mắc sai lầm. Điều này giúp đảm bảo rằng các sai sót sẽ được báo cáo một cách trung thực và đầy đủ, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân cốt lõi của chúng để sửa đổi các chính sách và quy trình tương ứng.

Ở Mitsubishi, các nhà quản lý thường hỏi nhân viên của họ: “Tôi có thể giúp gì cho bạn?” Đây được xem là một phương pháp để tạo cơ hội cho việc lắng nghe ý kiến của nhân viên. Khi nhân viên có yêu cầu, nhà quản lý sẽ cố gắng thực hiện theo yêu cầu đó ngay lập tức.

Nhờ vào sự quan tâm và sẵn lòng giúp đỡ của nhà quản lý, nhân viên cảm thấy được đánh giá và sẽ tích cực hơn trong việc thực hiện nhiệm vụ và đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.

2. Doanh nghiệp mang phong cách Đức với giải pháp nặng tính kỷ luật

Các doanh nghiệp ở Đức thường áp dụng một phong cách kỷ luật nghiêm ngặt để khuyến khích sự tự giác của nhân viên. Họ không chấp nhận từ “nhưng” trong quá trình làm việc. Khi lên kế hoạch, các nhà quản lý đã xem xét tất cả các khả năng và đặt ra một mục tiêu cụ thể. Do đó, nếu một công việc không hoàn thành, điều này được coi là thất bại của kế hoạch và người chịu trách nhiệm sẽ phải chịu hậu quả, không thể đổ lỗi cho bất kỳ hoàn cảnh nào.

Trái ngược với phong cách giữa cấp trên và cấp dưới trong các doanh nghiệp Nhật, các doanh nghiệp ở Đức thường ưa chuộng cách giao tiếp trực tiếp và thẳng thắn. Việc chứng kiến các cuộc tranh luận gay gắt hoặc nhân viên trực tiếp phản ánh vấn đề với sếp không phải là điều hiếm hoi.

Các doanh nghiệp Đức cũng thường có một lịch trình công việc cụ thể để đảm bảo mọi hoạt động diễn ra theo đúng từng giai đoạn. Họ tin rằng việc làm này giúp quản lý dễ dàng hơn trong việc kiểm soát, bởi họ biết được vấn đề xảy ra ở giai đoạn nào và ai chịu trách nhiệm. Mặc dù như vậy, nhân viên thường cảm thấy rằng phong cách quản lý này quá nghiêm ngặt và làm cho công việc trở nên cứng nhắc và ít linh hoạt.

Vậy giải pháp nào mới thúc đẩy tính tự giác của nhân viên?

Để trả lời câu hỏi này, trước hết cần đào sâu để hiểu được bản chất của việc tạo động lực và giữ kỷ luật cho nhân viên có ảnh hưởng như thế nào đến sự tự giác của nhân viên.

Về giải pháp tạo động lực

Nói chung, có hai loại động lực chính trong môi trường làm việc: động lực ngoại vi và động lực nội tại.

Một cách đơn giản, động lực ngoại vi là các phần thưởng vật chất bên ngoài mà nhân viên nhận được khi hoàn thành một nhiệm vụ (ví dụ như lương).

Trong khi đó, động lực nội tại là các suy nghĩ, cảm xúc hoặc các yếu tố vô hình khác khiến nhân viên hoàn thành nhiệm vụ (ví dụ như sự sáng tạo hoặc cam kết).

Nghiên cứu của Harvard Business Review về động lực, do Yoon Jik Cho và James Perry thực hiện, chỉ ra rằng: “Sự gắn kết của nhân viên với công việc bị ảnh hưởng bởi động lực nội tại cao gấp ba lần so với động lực ngoại vi.”

Tuy nhiên, khi nhân viên chỉ làm việc vì tiền lương, họ sẽ không có động lực để đạt được tiềm năng cao nhất của mình. Động lực nội tại của nhân viên có thể giảm nếu họ chỉ được thưởng bằng các phần thưởng vật chất bên ngoài.

Từ các phân tích trên, có thể thấy rằng động lực thực sự có thể thay đổi! Việc tạo động lực cho nhân viên phụ thuộc vào mong muốn của họ và bối cảnh cụ thể của mỗi giai đoạn.

Về giải pháp giữ kỷ luật

Jim Rohn, một trong những nhà triết học kinh doanh hàng đầu của Mỹ, đã nhấn mạnh: “Kỷ luật tự giác nhất quán là chìa khóa để thành công trong việc thiết lập mục tiêu, quản lý thời gian, lãnh đạo, giáo dục con cái và xây dựng các mối quan hệ. Nếu chúng ta không thực hiện kỷ luật hàng ngày, các mục tiêu của chúng ta sẽ trở nên mơ hồ và khó đạt được. Thời gian của chúng ta sẽ bị tiêu tốn bởi những nhu cầu và mong muốn tự thú vị của bản thân.”

Do đó, tính kỷ luật trong công việc là điều kiện cần thiết để mỗi nhân viên hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng.

Một nhân viên thiếu kỷ luật nếu anh ta không đặt mục tiêu và không chịu khó làm việc mỗi ngày, và thay vào đó, chỉ mải mê với các nhu cầu tự thú vị và sự lười biếng.

Một tổ chức hoặc doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận nếu mỗi nhân viên không tuân thủ kế hoạch và chiến lược, không cam kết với công việc và không tuân thủ các quy trình lao động.

Tóm lại, động lực là yếu tố cần thiết để khởi đầu, trong khi kỷ luật là điều cần duy trì để đảm bảo sự bền vững của doanh nghiệp với nhân viên của mình.

Trong quản trị nhân sự, việc hòa hợp giữa việc tạo động lực và duy trì kỷ luật là điều quan trọng để đạt được thành công.

Bằng cách kết hợp động lực và kỷ luật, các nhà quản lý có thể tạo ra sự cân bằng giữa việc tôn trọng và khen ngợi nhân viên cùng với việc thực hiện biện pháp kỷ luật để giải quyết các vấn đề, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc của đội ngũ.

Tuy nhiên, vẫn nên ưu tiên kỷ luật hơn vì nếu doanh nghiệp đầu tư vào việc rèn luyện nhân viên một cách cẩn thận, họ sẽ tự động tuân thủ các quy định hàng ngày mà không cần phải chịu áp lực từ các biện pháp kỷ luật.