Quản Lý Nhân Sự: Hành Vi Phổ Biến Ảnh Hưởng Đến Nhân Viên

Theo Michelle Vitus (nhà sáng lập kiêm CEO của Slate Advisers – công ty tư vấn phát triển nghề nghiệp và kỹ năng lãnh đạo) và Christy Tonge (cựu chuyên gia huấn luyện về kỹ năng lãnh đạo cho các công ty công nghệ ở Thung lũng Silicon) đều nhận định: “Ngay cả những nhà quản lý có thành ý cũng có thể vô tình cản trở sự nghiệp của nhân viên mà không hề nhận ra điều đó.”

Và chính những hành vi phổ biến sau đây của các nhà lãnh đạo, các giám đốc hay quản lý thường sẽ gây ảnh hưởng tới nhân viên, do đó doanh nghiệp và nhất là các giám đốc nhân sự cần nhanh chóng nhận ra và khắc phục chúng:

Nhiệm vụ chính của các giám đốc hay quản lý là giám sát công việc của cấp dưới, bên cạnh đó còn giúp họ tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc trong công việc và “truyền lửa” cho họ. Tuy nhiên, ngày nay không ít vẫn còn tồn tại kiểu quản lý “vi mô” gây kém hiệu quả. Nhưng đa số họ lại không nhận ra chỉ đến khi mất nhiều năm và nhiều nhân viên giỏi lần lượt ra đi thì họ mới nhận ra mình đang quản lý theo kiểu “vi mô”.

Những giám đốc hiệu quả không “soi” mọi chi tiết công việc của nhân viên, nhất là những người mà họ biết rằng có năng lực và đã được đào tạo kỹ càng. Những giám đốc thành công sẽ xây dựng các quy trình, hệ thống để nhân viên tự thực hiện công việc của mình mà không cần có sự giám sát của cấp trên.

Một quản lý hiệu quả không nên “soi” mọi chi tiết công việc của nhân viên và tạo ra một môi trường dựa trên sự tin tưởng và tự chịu trách nhiệm. Thay vì quản lý “vi mô”, các giám đốc thành công tập trung vào việc xây dựng các quy trình và hệ thống chặt chẽ để nhân viên có thể tự thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả.

Cả Michelle Vitus và Christy Tonge đều khuyên rằng: “Nếu nghĩ rằng mình đang là một nhà giám đốc vi mô thì các sếp nên có những buổi trao đổi “một đối một” với các thành viên đội ngũ, qua đó tìm hiểu những khó khăn nhân viên đang gặp cũng như những giải pháp mà họ có khả năng sẽ đề xuất là gì và từ đó đưa ra hướng giải quyết có lợi nhất.”

Michelle Vitus và Christy Tonge đều đồng ý việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ là nhiệm vụ của riêng bộ phận nhân sự hay của riêng CEO mà tất cả các giám đốc bộ phận đều phải tham gia quá trình này.

Mỗi lĩnh vực trong doanh nghiệp thuộc phạm vi quản lý của từng giám đốc. Vì thế phải thể hiện được văn hóa và các giá trị tích cực của doanh nghiệp ở cấp độ bao quát, đại diện cho cả tổ chức. Điều này đòi hỏi sự cân bằng trong hành vi các thành viên trong đội ngũ.

Bằng cách đảm bảo sự cân bằng trong hành vi và hành động của từng thành viên trong đội ngũ, tổ chức có thể tạo ra một văn hóa toàn diện và nhất quán. Điều này đòi hỏi sự tương tác và hợp tác giữa các bộ phận và giám đốc, để đảm bảo rằng mọi người đều đồng thuận và đóng góp vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Chẳng hạn, văn hóa của phòng kinh doanh sẽ khác với văn hóa của bộ phận kỹ thuật nhưng cả hai nhóm này phải hướng đến những giá trị chung của doanh nghiệp như tinh thần đồng đội, sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, sự vui vẻ và thân thiện. Nếu không có những giá trị chung này, nhân viên sẽ có khuynh hướng bị cách ly, bỏ rơi hoặc tệ hơn là chia thành các “bè phái”.

Lời khuyên các giám đốc là cần đầu tư vào việc xây dựng văn hóa chung của tổ chức, có nghĩa là đặt ra những kỳ vọng về các hành vi, các giá trị mà các thành viên phải đi theo trước khi phát sinh các vấn đề. Bên cạnh đó, cũng cần phải giúp nhân viên có những kết nối mang tính cá nhân với nhau, ví dụ tổ chức những buổi sinh hoạt dã ngoại với các hoạt động xây dựng đội nhóm hay các cuộc họp thân mật.

Đánh giá hiệu quả làm việc, đề bạt thăng tiến, khen ngợi công khai… đều là những việc làm có thể tạo ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên theo những cách có thể nhìn thấy được cũng như không nhìn thấy được.

 

Khen thưởng cá nhân và tập thể đều là hai phương pháp quan trọng để thúc đẩy hiệu suất làm việc và tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phương pháp có những ưu điểm riêng và có thể được áp dụng trong các tình huống khác nhau. Tuy nhiên, việc chỉ tập trung vào khen thưởng cá nhân có thể gây ra một số vấn đề.

Khen thưởng cá nhân:

• Động lực cá nhân: Khen thưởng cá nhân có thể tạo động lực cho mỗi nhân viên theo từng cá nhân, khích lệ họ cống hiến và đạt được kết quả tốt hơn.

• Nhận diện thành tựu cá nhân: Khen thưởng cá nhân giúp nhận diện và công nhận công việc xuất sắc của từng cá nhân, giúp họ cảm thấy được đánh giá và tôn trọng.

Tuy nhiên, chỉ tập trung vào khen thưởng cá nhân cũng có thể gây ra một số hạn chế:

• Thiếu tinh thần đồng đội: Khi chỉ tập trung vào khen thưởng cá nhân, có thể tạo ra cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhân viên và làm giảm tinh thần đồng đội và hợp tác trong tổ chức.

• Thiếu mục tiêu chung: Khi chỉ tập trung vào khen thưởng cá nhân, có thể dẫn đến việc mỗi cá nhân chỉ quan tâm đến thành công cá nhân của mình mà không có tầm nhìn và mục tiêu chung cho toàn bộ tổ chức.

• Bỏ qua tầm nhìn toàn diện: Khen thưởng cá nhân có thể bỏ qua những cống hiến và thành tựu của các nhóm làm việc và không đánh giá đúng vai trò và đóng góp của công việc tập thể.

 

Tuy nhiên, theo Michelle Vitus và Christy Tonge khuyên rằng các giám đốc không nên chờ cho đến những dịp này mới công nhận thành tích của nhân viên hay nhóm của họ. Và điều quan trọng hơn là phải cân bằng trong việc khen thưởng, công nhận thành tích làm việc của cá nhân và cả tập thể. Khen thưởng cá nhân nhằm đánh giá và công nhận đóng góp của từng cá nhân, trong khi khen thưởng tập thể giúp khuyến khích tinh thần đồng đội và hợp tác. Kết hợp hai phương pháp này sẽ giúp đạt được sự cân bằng và tạo động lực cho cả cá nhân và tập thể.

Bên cạnh việc công khai khen ngợi cá nhân và thưởng cho họ bằng một số hình thức như tiền mặt, quà tặng, thời gian nghỉ, các nhà quản lý cũng cần phải chúc mừng các nhóm đã đạt thành tích tốt trên phạm vi toàn phòng ban hoặc công ty qua các hình thức như gửi thư điện tử, tổ chức các buổi tiệc, các hoạt động giải trí sau giờ làm việc.

Kết quả rất quan trọng nhưng đó không phải là yếu tố đánh giá một năng lực của con người. Bản thân các giám đốc cần phải xem xét cả quá trình tạo ra những kết quả cuối cùng như: công sức đầu tư, thời gian nghiên cứu, khó khăn bất chợt mà họ gặp phải… Những vị sếp tốt luôn công nhận những hành vi tích cực, chẳng hạn như sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau giữa các nhóm, cho dù những hành vi ấy có đem lại nhiều kết quả đo lường được hay không.

Việc chú trọng vào kết quả cuối cùng sẽ có khuynh hướng làm nhân viên thiếu sự gắn kết, mà lại tăng sự cạnh tranh (theo nghĩa tiêu cực) hoặc hình thành các văn hóa “ngoại lai”. Vì vậy, thay vì chỉ nhìn vào những con số, các giám đốc nên đánh giá cả quá trình và những giá trị mà các nhân viên đã tạo ra khi thực hiện một công việc hay dự án nào đó. Đánh giá quá trình và giá trị có thể bao gồm:

• Cách tiếp cận và phương pháp làm việc: Đánh giá cách tiếp cận và phương pháp mà nhân viên sử dụng để thực hiện công việc. Xem xét xem họ đã sử dụng các phương pháp hiệu quả và có sáng tạo trong quá trình làm việc hay không.

• Hợp tác và gắn kết: Đánh giá khả năng của nhân viên trong việc làm việc nhóm, gắn kết với đồng nghiệp và góp phần vào môi trường làm việc tích cực. Hợp tác và gắn kết là những yếu tố quan trọng để xây dựng một đội ngũ mạnh mẽ.

• Giá trị và đóng góp: Đánh giá giá trị và đóng góp mà nhân viên mang lại cho tổ chức. Điều này bao gồm việc xem xét sự tương tác và ảnh hưởng của công việc của họ đến các bộ phận khác và tổng thể của tổ chức.

Bằng cách đánh giá cả quá trình và giá trị, các giám đốc sẽ khuyến khích nhân viên tập trung vào việc làm việc hiệu quả và mang lại giá trị đáng kể cho tổ chức. Điều này cũng giúp nhân viên nhận ra rằng cách họ thực hiện công việc và tạo ra giá trị là quan trọng, không chỉ đơn thuần là đạt được kết quả.