Tư Duy Kinh Doanh Đột Phá: Cách Giảm Thiểu Chi Phí Hiệu Quả

Cắt giảm chi phí là chiến lược hàng đầu trong việc chống suy thoái của nhiều doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo McKinsey, các chương trình cắt giảm thường không thể tồn tại lâu dài do nhiều nguyên nhân từ thực tiễn doanh nghiệp:

• Cắt giảm không đúng chi phí cần thiết: Các doanh nghiệp thường không thực hiện cắt giảm một cách đúng đắn và không xác định chính xác những khoản chi phí cần cắt. Do đó, các biện pháp cắt giảm dễ dàng bị cạn kiệt và không còn hiệu quả theo thời gian.

• Cách thức cắt giảm quá cực đoan: Một số doanh nghiệp áp dụng cắt giảm quá đà, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động và hiệu suất công việc. Điều này làm cho việc duy trì các biện pháp cắt giảm trong thời gian dài trở nên khó khăn.

• Thiếu hiểu biết về doanh nghiệp: Cấp quản lý không hiểu rõ về doanh nghiệp của họ, dẫn đến việc đưa ra các mục tiêu cắt giảm không phù hợp với thực tế. Điều này khiến chương trình cắt giảm mất đi sự hiệu quả và bền vững.

• Tự đánh giá và tìm giải pháp phù hợp: Nhiều doanh nghiệp chọn cách sao chép các biện pháp cắt giảm từ công ty khác thay vì tự đánh giá và tìm ra giải pháp phù hợp với tình hình của mình.

• Chạy theo mục tiêu con số: Các đơn vị của doanh nghiệp tập trung chỉ vào các mục tiêu con số mà không xem xét những hoạt động đang tạo ra giá trị. Điều này dẫn đến việc cắt giảm những hoạt động quan trọng và gây thiệt hại cho doanh nghiệp.

• Dữ liệu không đầy đủ và sai lệch: Dữ liệu không đủ và không chính xác là một nguyên nhân khác khiến các quyết định cắt giảm không tối ưu.

Mặc dù không có cách hữu hiệu nào để đảm bảo các chương trình cắt giảm tồn tại lâu dài, nhiều doanh nghiệp đã tăng khả năng thành công bằng cách tập trung vào cách tiếp cận cắt giảm. Điều này bao gồm việc thiết lập cắt giảm là một phần của chiến lược dài hạn và thực hiện chúng một cách liên tục để đảm bảo tối ưu hóa hiệu quả và bền vững trong hoạt động doanh nghiệp.

Nâng cao trách nhiệm giải trình bằng cách giao trách nhiệm cho đúng người

Để thực hiện chương trình cắt giảm chi phí, trước tiên, doanh nghiệp cần xác định rõ câu hỏi: “Ai sẽ chịu trách nhiệm cho chương trình này? Ai sẽ đưa ra quyết định về chi phí, ai sẽ thực hiện các biện pháp, ai sẽ giải trình về kết quả của chương trình?”

Mặc dù CEO hay CFO có vai trò quan trọng trong việc tạo kỷ luật và động lực cho chương trình, tuy nhiên, họ thường không có đủ chi tiết về các khoản thu chi của tất cả các phòng ban, do đó, khó để đưa ra quyết định hợp lý. Ngoài ra, với nhiều vấn đề phải quan tâm, đặc biệt khi doanh nghiệp tăng trưởng, họ có thể không thể dành đủ thời gian và tâm huyết cho các chương trình cắt giảm.

Thực tế, hầu hết các biện pháp cắt giảm chi phí đều bắt nguồn từ những thay đổi nhỏ và thiết thực, chẳng hạn như phí văn phòng phẩm, chi phí công tác, hoặc các chương trình du lịch công ty. Do đó, những cá nhân hoặc bộ phận trực tiếp quản lý “những thứ rất nhỏ và thiết thực này” nên chịu trách nhiệm chính cho chương trình cắt giảm chi phí.

Ngoài ra, một sai lầm phổ biến mà nhiều doanh nghiệp gặp phải khi phân công trách nhiệm cho chương trình cắt giảm chi phí là trao quyền quản lý cho các đội chuyên chạy chương trình cải tiến như Lean, Six Sigma. Thường thì những đội này thiếu chuyên môn và thẩm quyền để đưa ra quyết định. Chỉ có những người quản lý bán hàng mới có đủ chuyên môn và thẩm quyền để quyết định liệu có cần gặp khách hàng trực tiếp hay qua Zoom; hoặc chỉ có những người quản lý marketing mới có thể đánh giá xem nên giảm ngân sách quảng cáo hay không. Chính những người này mới có thể hiểu rõ được các khoản cắt giảm phù hợp, đưa ra các quyết định hợp lý, đề xuất các biện pháp khuyến khích để duy trì chương trình, và thực hiện đánh giá chính xác về hiệu quả của chương trình.

Tập trung vào cách cắt giảm, không chỉ về định lượng cắt giảm

Nhiều chương trình cắt giảm chi phí không tồn tại lâu bởi doanh nghiệp quá tập trung vào con số mà không quan tâm đến tính hợp lý của cách thức cắt giảm.

Một vấn đề chung tại nhiều doanh nghiệp là lãnh đạo chỉ đặt mục tiêu con số và để các quản lý cấp trung tự tìm cách để đạt được mục tiêu đó. Giả định là quản lý hiểu rõ phòng ban mình quản lý và sẽ có cách thức phù hợp để kiểm soát chi phí trong phạm vi phòng ban. Tuy nhiên, quản lý thường chỉ nắm được những gì đang xảy ra ở phòng ban của họ mà không có cái nhìn toàn diện về doanh nghiệp. Điều này dẫn đến việc quyết định có thể giúp phòng ban cắt giảm chi phí, nhưng lại gây cản trở cho khả năng tạo ra giá trị lớn hơn và bền vững hơn cho doanh nghiệp. Ví dụ như trì hoãn các khoản đầu tư quan trọng, chuyển đầu tư từ danh mục này sang danh mục khác hoặc cắt giảm chi phí trực tiếp làm suy yếu khả năng tạo doanh thu.

Để đảm bảo các quản lý có thể đưa ra quyết định phù hợp vừa có lợi cho phòng ban vừa tương thích với lợi ích chung của cả doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể áp dụng hai cách sau đây:

• Hướng dẫn đúng cách suy nghĩ về chi phí: Doanh nghiệp nên định hướng nhân viên sao cho họ có cách suy nghĩ đúng về chi phí, từ đó thúc đẩy những hành động hợp lý. Điều này có thể thực hiện thông qua việc xây dựng chính sách và quy trình hướng dẫn thực hiện chính sách đó. Ví dụ, nếu doanh nghiệp muốn giảm phí công tác, họ có thể đưa ra chính sách điều chỉnh phí công tác và hướng dẫn nhân viên cách tiết kiệm chi phí khi công tác (như họp trực tuyến thay vì gặp mặt trực tiếp, thay thế bữa ăn tại nhà hàng bằng họp giao tiếp qua cà phê…). Tuy nhiên, chính sách chỉ nên áp dụng khi doanh nghiệp cam kết duy trì chúng lâu dài và không quay lại với cách chi tiêu cũ khi tình hình kinh doanh cải thiện.

• Tham khảo các tiêu chuẩn: Doanh nghiệp có thể tham khảo các tiêu chuẩn trong ngành để định hướng quyết định. Mặc dù một số tiêu chuẩn có thể khá chung chung và khó áp dụng, tuy nhiên vẫn có một số tiêu chuẩn có thể áp dụng được. Ví dụ như tiêu chuẩn phí công tác, doanh nghiệp có thể so sánh các mức phí khác nhau giữa các doanh nghiệp để xem những thay đổi chi phí nào sẽ phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp. Một cách dễ dàng hơn là tham khảo các tiêu chuẩn nội bộ, bởi quản lý sẽ dễ dàng hiểu và điều chỉnh dựa trên sự khác biệt giữa các đơn vị trong doanh nghiệp hơn là so sánh giữa các doanh nghiệp khác nhau.

Ví dụ, một công ty sản xuất đã tham khảo tiêu chuẩn chung về mức phí công tác của các công ty sản xuất khác và nhận ra phí công tác cho mỗi nhân viên của họ cao hơn rất nhiều. Vì vậy, họ đã đặt mục tiêu giảm phí công tác và ban hành các chính sách điều chỉnh việc đặt vé máy bay, đặt khách sạn tiết kiệm. Bên cạnh đó, công ty cũng so sánh các mức phí công tác giữa các đơn vị của mình và phát hiện ra một số quản lý cần giáo dục nhân viên của họ tốt hơn về các chính sách công tác. Thêm vào đó, doanh nghiệp đã tăng trách nhiệm giải trình khi thực hiện chính sách bằng cách tạo thêm hệ thống theo dõi mức độ tuân thủ chính sách của từng đơn vị hàng tháng. Những nỗ lực này đã thay đổi cách sử dụng chi phí công tác trong toàn bộ tổ chức theo hướng tối ưu hóa chi phí hơn.

Loại bỏ rào cản là các dữ liệu đến từ báo cáo lãi lỗ

Lãnh đạo thường dựa vào báo cáo lãi lỗ của công ty để đánh giá và xem xét các hoạt động, khoản chi phải cắt giảm. Tuy nhiên, báo cáo lãi lỗ thường chỉ liệt kê các khoản tổng quát như chi phí Bán hàng và Quản lý (SG&A), mà không cung cấp thông tin cụ thể về các khoản chi tiết trong phí SG&A như phí công tác, lương quản lý, tiền thưởng. Điều này khiến lãnh đạo thiếu thông tin để đưa ra quyết định cắt giảm hợp lý.

Để đưa ra quyết định cắt giảm chính xác, lãnh đạo cần thông tin chi phí chi tiết hơn, nhưng điều này cũng không dễ dàng. Các hệ thống tổng hợp dữ liệu của doanh nghiệp thường gặp khó khăn khi tổng hợp và so sánh dữ liệu từ các khu vực khác nhau; hoặc các quy trình kế toán không thống nhất giữa các đơn vị phòng ban hoặc giữa các khoảng thời gian khác nhau, dẫn đến dữ liệu không chính xác; sự thay đổi trong cấu trúc tổ chức cản trở việc theo dõi chi phí, v.v…

Một công ty sản xuất dược phẩm đã trải qua những khó khăn trên trong giai đoạn cắt giảm chi phí ban đầu. Các giám đốc kinh doanh khu vực phát hiện ra các báo cáo thông tin sai lệch và không thể sử dụng chúng để đưa ra quyết định cắt giảm chi phí, dẫn đến việc trì hoãn chương trình cắt giảm.

Để giải quyết vấn đề, công ty đã tiến hành theo dõi chi tiết tất cả các khoản chi, nhưng không đặt tên chúng theo các quy chuẩn trong báo cáo lãi lỗ, đảm bảo tất cả các khoản chi được liệt kê đầy đủ. Ngoài ra, để quản lý chi phí chặt chẽ hơn, lãnh đạo đã giao cho các giám đốc kinh doanh tự ghi lại các khoản chi của đơn vị mình. Lãnh đạo sau đó tổng hợp tất cả thông tin này thành một báo cáo theo dõi chi phí đơn giản. Báo cáo này được xem là báo cáo chi tiết nhất về tình hình chi tiêu của doanh nghiệp.

Khi triển khai phương pháp này, doanh nghiệp đã nhanh chóng hoàn thành mục tiêu cắt giảm chi phí trong 6 tháng, thời gian ngắn hơn dự kiến 1 năm. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng đã tiêu chuẩn hóa tài chính nội bộ và nhờ đó cắt giảm được nhiều loại chi phí trước đây được gọi chung là chi phí khác.

Tóm lại, bằng cách điều chỉnh quá trình thu thập thông tin để có dữ liệu nguyên vẹn và đầy đủ cho việc ra quyết định, doanh nghiệp có thể giúp việc báo cáo chi phí diễn ra đơn giản và chính xác hơn, giúp duy trì các chương trình cắt giảm trở nên dễ dàng hơn.

Gắn chương trình cắt giảm với chiến lược chung

Để đảm bảo các chương trình cắt giảm chi phí được bền vững và phục vụ cho chiến lược lâu dài của doanh nghiệp, cần thiết phải đưa chúng vào bối cảnh các chiến lược phát triển dài hạn. Thay vì chỉ tập trung vào việc bảo toàn chi phí ngắn hạn, các chương trình cắt giảm nên hỗ trợ và phục vụ cho chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.

Khảo sát của McKinsey đã chỉ ra rằng, những công ty thực hiện cắt giảm trên toàn bộ tổ chức, mà không liên kết chúng với chiến lược chung, thường gặp khó khăn trong việc duy trì hiệu quả lâu dài và bền vững. Trong khi đó, các công ty tập trung vào chiến lược dài hạn và thực hiện các chương trình cắt giảm phục vụ cho chiến lược đó, thì nhân viên của họ tin rằng các cắt giảm đó có thể tiếp tục hiệu quả trong ít nhất 18 tháng tiếp theo.

Để đảm bảo hiệu quả và tính bền vững cho chương trình cắt giảm, doanh nghiệp cần liên kết chúng một cách rõ ràng với chiến lược chung. Trong trường hợp của một công ty sản xuất vật tư y tế, việc cắt giảm chi phí sản xuất và sản phẩm đã gây ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng các sản phẩm được khách hàng yêu thích, trong khi các sản phẩm ít doanh thu vẫn tiếp tục được sản xuất. Điều này đã làm giảm khả năng đáp ứng thị trường của doanh nghiệp và để thị phần rơi vào tay đối thủ.

Để gắn kết chương trình cắt giảm với chiến lược lâu dài của doanh nghiệp, cấp quản lý cần hiểu rõ tỷ lệ sinh lời và tiềm năng phát triển của các thị trường mà doanh nghiệp tham gia. Mô hình hóa các chi phí và liên kết chúng với chiến lược tổng thể sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện những nơi cần cắt giảm và những nơi cần đầu tư. Ví dụ, một công ty công nghệ đã mô hình hóa cách phân bổ chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D) cho từng loại sản phẩm và nhận ra những sản phẩm đời cũ vẫn nhận được đầu tư lớn, trong khi những sản phẩm mới hơn cần nguồn lực hơn để phát triển. Từ đó, doanh nghiệp đã cắt giảm nguồn lực cho các sản phẩm đời cũ và chuyển sang hỗ trợ các sản phẩm mới hơn.

Tóm lại, để đảm bảo tính bền vững cho các chương trình cắt giảm chi phí và hướng các hành động cắt giảm phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài, doanh nghiệp cần đưa các chương trình này vào bối cảnh chiến lược tổng thể và mô hình hóa chi phí để đảm bảo sự liên kết giữa các quyết định cắt giảm và mục tiêu phát triển dài hạn của doanh nghiệp.

Coi quản lý chi phí là chiến lược xuyên suốt, thay vì một chương trình ngắn hạn

Hầu hết các doanh nghiệp thực hiện chương trình cắt giảm chi phí như một biện pháp tạm thời để tồn tại trong thời gian kinh doanh khó khăn. Họ chọn cách này vì nó dễ thực hiện, đạt được mục tiêu con số cắt giảm trong thời gian ngắn mà không đòi hỏi xây dựng năng lực nội bộ phức tạp. Tuy nhiên, hệ quả là các chương trình cắt giảm này thường chỉ tồn tại trong giai đoạn áp lực từ CEO và CFO, và khi áp lực này giảm đi, chương trình cắt giảm cũng không thể duy trì được lâu dài.

Một hướng tiếp cận để đảm bảo tính bền vững và lâu dài cho các chương trình cắt giảm là xem chúng như một cách để xây dựng năng lực nội bộ trong việc sử dụng tối ưu chi phí. Các năng lực cần thiết mà doanh nghiệp cần xây dựng để duy trì chiến lược tối ưu chi phí dài hạn bao gồm:

• Tầm nhìn dài hạn: Đưa chi phí vào bối cảnh tầm nhìn dài hạn (2-3 năm), liên kết chúng với chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong tương lai thay vì chỉ tập trung vào việc tiết kiệm chi phí ngắn hạn.

• Quản lý sự thay đổi: Xây dựng các chương trình cắt giảm bao gồm các kế hoạch ứng phó với sự thay đổi trong điều kiện kinh doanh, chẳng hạn như điều chỉnh lợi thế cạnh tranh và mức độ thay đổi, để đảm bảo tính linh hoạt và phù hợp với biến đổi thị trường.

Công ty sản xuất dược đã thực hiện những năng lực này trong hoạt động vận hành của mình. Thay vì chỉ tập trung vào việc cắt giảm trực tiếp một số khoản chi phí, họ đã xây dựng các quy trình cắt giảm trở thành một phần của quy trình quản lý chi phí dài hạn của doanh nghiệp. Hệ thống kiểm soát chi phí được thiết kế chi tiết và chính xác, giúp doanh nghiệp nhận ra những khả năng đồng thuận thiếu đồng nhất trong cách làm việc, sau đó thực hiện thay đổi để tối ưu hóa sự phối hợp giữa các bộ phận. Tuy việc này có thể mất thời gian hơn so với việc cắt giảm trực tiếp một khoản nào đó, nhưng nó đã tạo ra một quy trình vận hành tinh gọn, tối ưu và không có lãng phí trong dài hạn.

Để cắt giảm chi phí và tối ưu hóa hoạt động bền vững, doanh nghiệp cần cải thiện quy trình và năng lực nội bộ. Các phương pháp được đề cập trong bài viết sẽ hỗ trợ doanh nghiệp thực hiện chúng hiệu quả. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần hiểu rõ về nguồn phát sinh chi phí và cách sử dụng chi phí trong hoạt động của mình.