Thiết Kế Cơ Cấu Tổ Chức: 4 Sai Lầm Khó Nhận Thức

Trong thế giới biến đổi nhanh chóng ngày nay, với sự cập nhật liên tục của công nghệ, sự lan tỏa của xu hướng toàn cầu hóa và sự thay đổi không ngừng của chuẩn mực xã hội, doanh nghiệp đối mặt với nhiều thách thức. Nhà lãnh đạo phải thích nghi với những biến đổi này hoặc sẽ bị các đối thủ vượt qua. Thích nghi này thường dẫn đến việc tái cơ cấu tổ chức, hay còn gọi là tái “thiết kế tổ chức”.

Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và môi trường. Nó bao gồm mục tiêu, chức năng, thẩm quyền, cấu trúc, hoạt động, chính sách làm việc, tiêu chuẩn nghiệp vụ, và nhiều yếu tố khác.

Tuy nhiên, chỉ dưới 25% nỗ lực tái thiết kế thành công, theo McKinsey & Company. 44% không đạt được kết quả, và ⅓ không cải thiện hiệu suất sau khi thực hiện.

Cơ cấu tổ chức kém có thể gây ra mâu thuẫn, thiếu phối hợp, chậm quyết định, căng thẳng, và xung đột trong doanh nghiệp. Ron Carucci, người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực này, đã đề cập đến 4 vấn đề chính do lỗi thiết kế tổ chức.

Các vấn đề phổ biến xảy ra do lỗi thiết kế tổ chức doanh nghiệp

Trong bài viết gốc, Ron đã ví dụ về một công ty công nghệ mà anh từng làm việc. Henri, giám đốc điều hành, chia sẻ rằng vấn đề quan trọng là doanh nghiệp không thể tập trung vào mục tiêu đã đề ra.

Henri nói, “Chúng tôi thống nhất ưu tiên ở đầu mỗi quý, nhưng đến khi kết thúc, thường có vấn đề khẩn cấp hơn, làm ưu tiên không hoàn thành. Khi xem lại, chúng tôi thất bại trong việc hoàn thành bất kỳ điều gì.”Henri xác định rằng vấn đề chính nằm ở khả năng giải trình và năng lực của nhân sự, và ông đã cố gắng giải quyết vấn đề này bằng cách yêu cầu báo cáo hàng tuần, hạn chế việc giao tiếp qua email, và xây dựng một bảng điều khiển hiển thị tiến độ công việc.

Tuy nhiên, Ron Carucci khác quan điểm. Sau nghiên cứu, ông nhận ra vấn đề thực sự không phải là vấn đề khẩn cấp, mà là hệ thống quản trị suy yếu. “Vấn đề khẩn cấp” ngăn nhân viên tiến xa, do thiếu sự hợp tác giữa các phòng ban. Chúng chỉ là dấu hiệu của vấn đề lớn hơn từ thiết kế tổ chức.

Henri không phải là người lãnh đạo duy nhất có khả năng, nhưng lại chẩn đoán sai vấn đề của doanh nghiệp. Khi các nhà lãnh đạo chẩn đoán sai, họ tiêu tốn rất nhiều thời gian trong việc tìm kiếm các giải pháp bề mặt, và cuối cùng thất bại.

Ron liệt kê 4 hậu quả từ thiết kế tổ chức không phù hợp: xung đột ưu tiên, nghỉ việc cao, quản lý khó tiếp cận và cạnh tranh chức năng chéo.
 

Các ưu tiên bị xung đột – Năng lực quản trị kém

Công ty dưới sự lãnh đạo của Henry áp dụng cấu trúc ma trận, nghĩa là hầu hết nhân viên đều có hai quản lý. Họ thực hiện nhiệm vụ theo chức năng (marketing, bán hàng, kỹ thuật) và theo phân khúc khách hàng (doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhỏ và khách hàng cá nhân). Mỗi nhóm nhân viên có một trưởng bộ phận chức năng và một VP chịu trách nhiệm phân khúc khách hàng.

Tuy nhiên, vấn đề đang xuất hiện khi các VP báo cáo cho COO trong khi trưởng bộ phận chức năng trực tiếp báo cáo cho CEO Henry. Khi đội ngũ của Henry họp để xác định ưu tiên chức năng, các VP vắng mặt và không thể xem xét liệu ưu tiên của họ có phù hợp với kế hoạch tổng thể của công ty hay không.

Tóm lại, mặc dù công ty của Henry áp dụng cấu trúc ma trận, thực tế lại hoạt động như một hệ thống dọc. Mặc dù các VP có quyền tương đương với trưởng bộ phận chức năng, họ không tham gia vào việc ra quyết định. Trong mô hình phức tạp như ma trận, cần thiết lập hệ thống ra quyết định để giải quyết xung đột về ưu tiên và nguồn lực. Nếu không, xung đột này có thể dẫn đến sự rối loạn chức năng, như tình hình tại công ty của Henry.

Nhận thấy vấn đề này, Henry đã mời các VP tham gia đội ngũ lãnh đạo và ủy quyền cho họ, cho phép họ tham gia định ra các ưu tiên để cân bằng hoạt động của công ty.
 

Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cao – Xây dựng vị trí không hợp lý

Các nhà lãnh đạo thường xem việc nhân viên nghỉ việc là vấn đề giữ chân. Vì vậy, bộ phận nhân sự thường áp dụng nhiều biện pháp khuyến khích nhân sự ở lại, như tăng lương, thưởng, thậm chí tạo lộ trình thăng tiến mới.

Những biện pháp này có hiệu quả tạm thời nếu lý do nghỉ việc là do áp lực công việc hoặc cấp quản lý kém. Tuy nhiên, khi tất cả không còn tác dụng, thường nguyên nhân nằm ở cấu trúc tổ chức.

Ron đã chia sẻ rằng công ty ông từng làm việc đối mặt với tỷ lệ nghỉ việc cao sau các tái cơ cấu. Các giám đốc cho rằng nhân viên không hài lòng với thay đổi nhanh của công ty. Nhưng theo Ron, nguyên nhân chính không phải là vậy.

Thực tế, trong việc cố gắng cắt giảm chi phí, lãnh đạo thường gộp và thay đổi công việc. Một số vị trí quá rộng rãi, một số khác lại quá hạn chế, dẫn đến quá tải hoặc thiếu phối hợp. Kết quả, nghỉ việc trở thành lựa chọn tốt nhất.

Doanh nghiệp cần thiết kế vị trí dựa trên kết quả thay vì năng lực người. Khi xây dựng công việc dựa trên người, sẽ dễ tạo ra sai lệch đánh giá.
 

Khó tiếp cận quản lý – Xác định sai “tầm” kiểm soát

Thường khi một cuộc khảo sát như “Quản lý sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi cần không?” trả về kết quả thấp, người ta thường cho rằng vấn đề liên quan đến quản lý thời gian hoặc người quản lý tránh giao tiếp trực tiếp với nhân viên cấp dưới. Trong tình huống này, người quản lý thường được đào tạo để tổ chức cuộc họp 1-1 hiệu quả hơn hoặc cải thiện sắp xếp nhiệm vụ ưu tiên. Tuy nhiên, thực tế thường cho thấy nguyên nhân thường phức tạp hơn, không chỉ do năng lực lãnh đạo cá nhân.

Ví dụ rõ điều này là trường hợp mà Ron đã trải qua. Nhân viên trong công ty này phàn nàn về việc không thường xuyên nhận được phản hồi hoặc hướng dẫn từ người quản lý. Ngược lại, những người quản lý giải thích rằng họ phải qua nhiều tầng lớp cấp trên để đưa ra quyết định hoặc đảm bảo nguồn lực, đồng thời phải xử lý quá nhiều báo cáo từ nhân viên mà họ không có đủ thời gian xem xét.

Để làm việc hiệu quả, việc xác định số lượng tầng lớp trong hệ thống phân cấp và số lượng nhân viên dưới sự quản lý của một người cần dựa vào hai yếu tố: Loại công việc và Mức độ yêu cầu phối hợp của công việc đó. Công việc phức tạp hoặc có rủi ro cao – chẳng hạn như các nhà khoa học thử nghiệm lâm sàng hoặc chuyên viên phân tích dữ liệu – thường đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ. Điều này có nghĩa phạm vi kiểm soát của người quản lý cần thu hẹp hơn để đảm bảo hiệu suất và chất lượng. Đối với các công việc tiêu chuẩn, thường lặp đi lặp lại – chẳng hạn như nhân viên IT hoặc nhóm làm việc trên dây chuyền sản xuất – người làm công việc thường tự quản lý hơn, cho phép người quản lý có phạm vi kiểm soát mở rộ hơn.

Xung đột giữa các chức năng – Chỉ số đo lường và biện pháp khuyến khích sai lệch

Khi xung đột xảy ra giữa các bộ phận, thường dùng các thuật ngữ “bất hợp tác” hoặc “quan liêu” để giải thích vì sao Bộ phận Bán hàng và Marketing hoặc Operations và R&D không hòa hợp. Mặc dù có biện pháp tăng tinh thần nhóm và giao tiếp nhưng thường không hiệu quả. Thực chất, gốc rễ của xung đột không phải từ sự không hòa giữa các bộ phận, mà bắt nguồn từ việc đo lường sai lệch và/hoặc khuyến khích không thích hợp của doanh nghiệp, thúc đẩy sự cạnh tranh và xung đột.

Các chỉ số và chính sách khuyến khích định hình hành vi của nhân viên bằng cách xác định điều quan trọng đối với tổ chức và đồng thời đảm bảo mọi người hướng tới mục tiêu chung. Tuy nhiên, khi không phù hợp, chúng có thể dẫn dắt người làm việc theo hướng mâu thuẫn.

Trong một tổ chức mà Ron đã tư vấn, hai bộ phận Marketing đã gặp vấn đề tương tự. Một bộ phận tập trung vào tăng lưu lượng truy cập trực tuyến đến trang web, trong khi bộ phận khác tập trung vào chuyển đổi lưu lượng đó thành doanh số bán hàng. Điều này dẫn đến thông điệp xung đột, bỏ lỡ mục tiêu chung và giới hạn việc chia sẻ số liệu phân tích quan trọng – mặc dù tất cả đều thừa nhận sự cần thiết của chúng để đạt được thành công.

Hai bộ phận đã cùng nhau tạo kế hoạch để đảm bảo cả lưu lượng truy cập và chuyển đổi không ảnh hưởng đối nhau, đồng thời cho phép trao đổi thông tin chi tiết để hợp tác.

Làm thế nào để xác định lỗi thiết kế tổ chức?

Hầu hết các người quản lý thường cảm nhận khi doanh nghiệp không hoạt động tốt, nhưng ít người biết cách khắc phục. Tái thiết kế tổ chức hoàn toàn thật sự là một việc đáng lo ngại. Nó phức tạp, liên quan đến nhiều yếu tố và biến số. Do đó, khi xảy ra vấn đề về thiết kế tổ chức, người quản lý thường tập trung vào những sai sót rõ ràng để sửa chữa. Tuy nhiên, điều này thường làm cho cấu trúc tổng thể của doanh nghiệp trở nên mờ nhạt, khó vận hành và thậm chí thiếu chiến lược.

Thiếu điều gì đó ở đây là một khung hướng dẫn để người lãnh đạo vượt qua sự phức tạp của việc thiết kế tổ chức. Đội ngũ HBR đã nghiên cứu nguyên tắc của thiết kế tổ chức hiệu quả, khám phá cấu trúc của nhiều công ty với quy mô khác nhau và quan sát cách người quản lý ra quyết định về thiết kế tổ chức. Dưới đây là 9 bài kiểm tra thiết kế tổ chức, là những nghiên cứu được tóm tắt và tập trung, có thể dùng để đánh giá cấu trúc hiện tại của doanh nghiệp hoặc thiết kế lại cấu trúc mới.

4 bài kiểm tra đầu tiên tập trung vào tính phù hợp. Chúng cung cấp một cái nhìn ban đầu về thiết kế, xem liệu cấu trúc có hỗ trợ chiến lược, đội ngũ nhân sự và tình hình tổ chức không. 5 bài kiểm tra tiếp theo tập trung vào việc thiết kế. Chúng giúp điều chỉnh thiết kế bằng cách giải quyết các vấn đề bao gồm cân bằng giữa quyền lực và kiểm soát. Những bài kiểm tra này giúp bạn xây dựng một hệ thống phân cấp, kiểm soát và quy trình phù hợp – đủ để thiết kế hoạt động mượt mà, mà vẫn duy trì tính linh hoạt, sáng tạo và kết nối.

• Kiểm tra lợi thế thị trường (Market Advantage Test): Cấu trúc của bạn có đáp ứng đầy đủ những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên mỗi thị trường không?

• Kiểm tra lợi thế đội ngũ đầu não (Parenting Advantage Test): Thiết kế có hỗ trợ đội ngũ đầu não gia tăng giá trị cho tổ chức không?

• Kiểm tra con người (People Test): Thiết kế có phản ánh điểm mạnh, điểm yếu và động lực của nhân viên không?

• Kiểm tra tính khả thi (Feasibility Test): Bạn đã xem xét tất cả các ràng buộc có thể ảnh hưởng đến việc triển khai thiết kế chưa?

• Kiểm tra đặc trưng văn hóa (Specialised Culture Test): Thiết kế có bảo vệ các đơn vị có văn hóa riêng trong doanh nghiệp không?

• Kiểm tra khả năng phối hợp khó khăn (Difficult Links Test): Thiết kế có giúp các bộ phận phối hợp tốt hơn không?

• Kiểm tra hệ thống phân cấp dư thừa (Redundant Hierarchy Test): Thiết kế có quá nhiều cấp độ và đơn vị chính?

• Kiểm tra trách nhiệm (Accountability Test): Thiết kế có hỗ trợ kiểm soát hiệu suất không?

• Kiểm tra khả năng linh hoạt (Flexibility Test): Thiết kế có thúc đẩy phát triển chiến lược mới và sẵn sàng thích ứng với sự thay đổi không?

Các bài kiểm tra này, cùng với việc kiểm tra đặc trưng văn hóa, giúp doanh nghiệp tìm cách cân bằng giữa chuyên môn hóa và phối hợp giữa các bộ phận.

Thiết kế tổ chức: Vừa là khoa học mà cũng là nghệ thuật

Quá trình tạo ra một hệ thống để đồng lòng làm việc và đạt được mục tiêu tổng quát của tổ chức là một phức tạp đáng kể. Chúng ta cần thừa nhận rằng không có một phương pháp thiết kế nào có thể được coi là tốt nhất. Thiết kế tổ chức là về việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa lựa chọn chiến lược của tổ chức và ngữ cảnh tổ chức.

Đối với hầu hết các doanh nghiệp, việc tái thiết kế có thể dẫn đến một tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, cải thiện đáng kể các kết quả (như lợi nhuận, dịch vụ khách hàng, hoạt động nội bộ). Nó cũng có thể tạo cơ hội cho việc trao quyền và cam kết lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp, cùng với nhiều lợi ích khác. Tuy nhiên, việc thiết kế tổ chức không hề đơn giản, và khó khăn nhất chính là việc lãnh đạo phải nhận biết thời điểm cần thiết để tái thiết kế để bổ sung các khoảng trống trong tổ chức.

Khi gặp tình huống “đau đầu” trong tổ chức mà các biện pháp đã thử không giải quyết được, hãy tự hỏi: “Có phải đây là tín hiệu của vấn đề về thiết kế tổ chức?” Hãy dừng lại một chút và dành thời gian để quan sát các yếu tố gây ra vấn đề, có thể bạn sẽ tìm ra một giải pháp có hiệu quả.