Thách Thức Khi Thay Đổi Quy Mô Doanh Nghiệp Là Gì?

Khi doanh nghiệp phát triển, những việc trước đây dễ dàng giờ đây trở nên phức tạp. Ba thách thức sau đây sẽ đối diện với bạn khi doanh nghiệp tăng trưởng: Giao tiếp, Kiến thức chung, và Ra quyết định.

 

Khi doanh nghiệp nhỏ, một người làm tất cả mọi việc, dễ dàng hiểu sâu về công ty, tự đưa ra quyết định, không cần giao tiếp và đồng ý với chính mình. Nhưng khi doanh nghiệp phát triển, các vấn đề bắt đầu xuất hiện. Thêm nhân sự mới dường như làm cho công việc tồi tệ hơn, mất nhiều thời gian để hoàn thành vì cần phải thống nhất với nhiều người khác nhau, và xung đột nội bộ xảy ra do thông tin giao tiếp bị đứt gãy và phân mảnh.

Tất cả các công ty đều cần phải tăng trưởng, nhưng thách thức ở đây là phải duy trì tăng trưởng mà không để tác động tiêu cực trở nên quá nặng nề. Vậy làm thế nào để làm điều đó?

Kỹ thuật đầu tiên: Chuyên môn hoá

Trong các start-up, mỗi thành viên thường đảm nhận hàng tá nhiệm vụ khác nhau. Cách làm việc này ban đầu rất hiệu quả vì mỗi người đều hiểu rõ về công ty và việc giao tiếp cũng dễ dàng hơn vì không có quy trình phức tạp để chuyển giao công việc. Tuy nhiên, khi công ty phát triển, lượng kiến thức cho từng bộ phận chuyên môn ngày càng tăng lên, và việc bổ sung một nhân sự mới vào đội ngũ ngày càng khó khăn do yêu cầu kiến thức ngày càng cao. Sẽ đến một lúc, bạn có thể thấy rằng làm việc một mình vẫn nhanh hơn là giao việc và hướng dẫn cho một nhân viên mới, và đó là lúc bạn cần đến việc chuyên môn hoá.

Thách Thức Khi Thay Đổi Quy Mô Doanh Nghiệp Là Gì?
Chuyên môn hóa không chỉ cải thiện kỹ năng và hiểu biết của bạn mà còn tạo ra cơ hội tốt hơn cho sự phát triển và thành công trong sự nghiệp.

Tuy nhiên, khi bạn chuyên môn hoá từng công việc trong doanh nghiệp, bạn sẽ tạo ra một tình thế phức tạp mới. Bởi vì các bộ phận đã chuyên môn hoá, việc chuyển giao công việc giữa các bộ phận khi thực hiện một nhiệm vụ chung trở nên phức tạp hơn, lịch trình làm việc giữa các bộ phận có thể bị trùng lắp, và mọi người sẽ tập trung vào vấn đề chuyên môn của họ hơn là các kiến thức chung. Điều này tạo ra những thách thức làm công việc bị tắc nghẽn và đình trệ, khiến việc phối hợp giữa các nhóm trở nên khó khăn.

Để giảm thiểu tác động của các vấn đề này, bạn cần phải giải quyết chúng bằng các chiến thuật khác nhau, bao gồm việc thiết kế lại tổ chức và thiết kế quy trình làm việc.

Kỹ thuật thứ hai: Thiết kế tổ chức

Quy tắc đầu tiên trong việc thiết kế tổ chức là nhận thức rằng không có cách thiết kế nào hoàn hảo. Bất kể phương pháp nào bạn áp dụng, luồng thông tin giao tiếp sẽ được tối ưu hóa ở một số bộ phận, đồng thời giảm sút ở những bộ phận khác. Ví dụ, nếu bạn đặt bộ phận Quản lý sản phẩm dưới sự kiểm soát của bộ phận Kỹ thuật, bạn sẽ cải thiện luồng thông tin giao tiếp giữa hai bộ phận này, nhưng cũng có thể làm giảm mức độ giao tiếp giữa bộ phận Quản lý sản phẩm và bộ phận Marketing.

Tìm Hiểu Thêm:   Làm Thế Nào Để Doanh Nghiệp Đạt Đến Giai Đoạn Tự Vận Hành Và Độc Lập?

Hãy xem việc thiết kế tổ chức như việc xây dựng một kiến trúc luồng thông tin trong doanh nghiệp (có thể gọi là cơ cấu giao tiếp). Nếu bạn muốn cải thiện chất lượng giao tiếp tại một vị trí cụ thể, hãy thiết kế cơ cấu tổ chức (bao gồm các bộ phận và cấp bậc) sao cho nhân viên tại vị trí đó báo cáo trực tiếp cho người quản lý của họ. Ngược lại, các vị trí xa nhau trên sơ đồ tổ chức có thể làm giảm mức độ giao tiếp.

thach-thuc-khi-mo-rong-quy-mo
Kỹ thuật thứ hai: Thiết kế tổ chức

Thiết kế tổ chức cũng định hình cách doanh nghiệp giao tiếp với đối tác bên ngoài. Ví dụ, nếu bạn tổ chức đội ngũ bán hàng theo từng sản phẩm, bạn sẽ tối ưu hóa khả năng của từng đội ngũ bán hàng với từng sản phẩm, nhưng khi một khách hàng muốn mua nhiều sản phẩm, họ sẽ phải liên lạc với nhiều người tư vấn khác nhau. Ngược lại, nếu bạn tổ chức đội ngũ bán hàng theo từng khách hàng, một nhân viên bán hàng sẽ phải nắm vững kiến thức về tất cả sản phẩm, nhưng sẽ giúp cho trải nghiệm của khách hàng khi họ muốn tìm hiểu nhiều sản phẩm.

Dưới đây là những bước cơ bản trong quá trình thiết kế tổ chức:

  1. Xác định thông tin cần được trao đổi một cách liên tục: Liệt kê các kiến thức quan trọng trong tổ chức và xác định ai cần phải có chúng.

  2. Xác định các vấn đề cần phải quyết định: Xem xét các loại quyết định cần được đưa ra thường xuyên. Thiết kế tổ chức sao cho số lượng quyết định được đưa ra là lớn nhất dưới quyền của một vị trí quản lý. (Đọc thêm: Bài toán phân quyền – Phân quyền thế nào cho đúng khi sếp là điểm tắc nghẽn trong quy trình)

  3. Ưu tiên các tuyến giao tiếp và quyết định quan trọng nhất: Xác định xem bộ phận quản lý sản phẩm cần hiểu thị trường hơn hay cơ chế sản phẩm hơn? Lưu ý rằng việc xác định ưu tiên sẽ phụ thuộc vào tình hình thực tế hiện tại và có thể cần điều chỉnh lại khi tình hình thay đổi.

  4. Xác định người điều hành cho từng nhóm: Lưu ý rằng đây là bước thứ tư trong quá trình thiết kế tổ chức, không phải bước đầu tiên. Mục tiêu của việc này là tối ưu hoá tổ chức cho nhân viên – tức là những người thực hiện công việc trực tiếp – chứ không phải cho các nhà quản lý. Sai lầm thường xảy ra khi đặt mục tiêu của người lãnh đạo công ty lên hàng đầu trước nhu cầu giao tiếp cho nhân viên.

Tìm Hiểu Thêm:   Zenefits’s Case-Study: Tính Minh Bạch Và Thành Bại Của Doanh Nghiệp

Kỹ thuật thứ ba: Thiết kế quy trình

Mục đích của quy trình là tạo ra cơ chế giao tiếp và truyền tải thông tin trong tổ chức. Khi công ty có chỉ 5 nhân viên, quy trình có thể không cần thiết và mọi người có thể đơn giản là trao đổi thông tin với nhau qua việc nói chuyện trực tiếp. Trong môi trường công ty quy mô nhỏ, việc bàn giao công việc và truyền đạt thông tin giữa các bộ phận diễn ra dễ dàng, và công việc diễn ra một cách suôn sẻ mà không phải mất thời gian trong các quy trình phức tạp. Tuy nhiên, với 4000 nhân viên, việc giao tiếp trở nên vô cùng khó khăn. Các phương tiện truyền thông tạm thời và truyền thông trực tiếp không còn đủ hiệu quả. Đó là lúc mà việc sử dụng quy trình giao tiếp trở nên cần thiết.

Quy trình là công cụ truyền tải thông tin chính thống và có cấu trúc. Quy mô của quy trình có thể được điều chỉnh linh hoạt để đáp ứng nhu cầu giao tiếp. Quy trình giúp đảm bảo việc giao tiếp và truyền tải thông tin diễn ra một cách hiệu quả và chất lượng cao.

Khi xây dựng quy trình, hãy ủy nhiệm nhiệm vụ cho những người trực tiếp thực hiện công việc trong bộ phận tương ứng. Họ biết rõ nhất cần truyền tải thông tin gì, cho ai, và vào thời điểm nào trong quy trình. Họ cũng là những người phù hợp nhất để chuẩn hóa và điều chỉnh các quy trình hiện có khi công ty mở rộng quy mô.

thach-thuc-khi-mo-rong-quy-mo
Mục đích của quy trình là tạo ra cơ chế giao tiếp và truyền tải thông tin trong tổ chức.

Đối với các công ty mới, dưới đây là một số điểm cần lưu ý khi thiết kế quy trình:

  • Tập trung vào kết quả đầu ra của quy trình.
  • Xác định cách đánh giá hiệu quả tại từng bước thực hiện quy trình.
  • Xác định người chịu trách nhiệm trong quy trình.

Những điểm này sẽ giúp đảm bảo quy trình được xây dựng một cách tối ưu và đáp ứng được yêu cầu giao tiếp của tổ chức

Công nghệ giúp chuẩn hoá cấu trúc luồng thông tin trong doanh nghiệp như thế nào?

Khi tốc độ truyền tải thông tin trở thành yếu tố quyết định cho tốc độ tăng trưởng, các doanh nghiệp đối mặt với thách thức là thiết kế một hệ thống truyền tải thông tin liên tục và hiệu quả trong toàn bộ tổ chức.

Điều mà các phần mềm mang lại cho doanh nghiệp trong bài toán này là: Các phần mềm giúp tạo ra môi trường giao tiếp có mục đích rõ ràng, đồng thời cung cấp bối cảnh (context) và cấu trúc (structure) cho quá trình truyền thông. Cụ thể, các phần mềm được thiết kế đặc thù cho từng mục đích cụ thể. Phần mềm quản lý nhiệm vụ sẽ khác biệt với phần mềm quản lý quy trình, hay phần mềm quản lý khách hàng và kho bãi. Khi nhân viên sử dụng phần mềm cụ thể, họ đã thiết lập môi trường giao tiếp theo đúng bối cảnh của từng phần mềm đó. Việc này giúp mọi người “đồng lòng” và tạo sự hiệu quả trong trao đổi thông tin.

Tìm Hiểu Thêm:   Bạn Có Biết Chiến Lược Quản Trị Nhân Tài 4Bs?

Hơn nữa, các phần mềm hỗ trợ việc chuẩn hóa cấu trúc giao tiếp giữa các đối tượng tương ứng với mỗi bối cảnh. Ví dụ, khi giao việc, phần mềm yêu cầu người giao việc cung cấp thông tin mô tả công việc và thời hạn hoàn thành. Người nhận việc sau khi hoàn thành nhiệm vụ cần gửi kết quả công việc ngay tại đó. Khi có thảo luận về một nhiệm vụ, người giao việc và người nhận việc có thể trao đổi thông tin trực tiếp tại nơi có đầy đủ thông tin về yêu cầu, kỳ vọng và kết quả công việc. Điều này tạo ra các cuộc trao đổi có cấu trúc, trong đó hai bên đều có thể tham gia vào quy trình trao đổi thông tin một cách rõ ràng.

Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô, các phương thức trao đổi thông tin tạm thời hoặc trao đổi thông tin qua chat không còn đáp ứng được nhu cầu giao tiếp. Để đáp ứng nhu cầu này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần thiết kế một hệ thống trao đổi thông tin cho mọi bộ phận trong tổ chức. Mục tiêu cuối cùng là loại bỏ mọi chướng ngại đối với thông tin, đảm bảo rằng bất kỳ ai muốn giao tiếp đều có môi trường thuận tiện để làm điều đó. Khi các luồng thông tin diễn ra chính xác và hiệu quả, tất cả cuộc trao đổi thông tin đều có cấu trúc, bối cảnh và mục đích rõ ràng. Điều này giúp những người có thẩm quyền đưa ra quyết định nhanh chóng và tăng tốc độ ra quyết định, đồng thời giúp doanh nghiệp tiến triển nhanh hơn nhiều lần so với khi ra quyết định chậm chạp.

Quy trình tăng quy mô của một công ty không giống như quy trình tăng quy mô của sản phẩm. Mỗi quy trình tăng quy mô công ty đều đặt ra những yêu cầu riêng biệt cho việc thiết kế tổ chức. Nếu ta giải quyết những yêu cầu này quá sớm (trong trường hợp của một công ty nhỏ nhưng quy trình cồng kềnh), kết quả có thể là mọi thứ sẽ trở nên nặng nề và chậm chạp. Tuy nhiên, nếu ta giải quyết quá muộn, công ty có thể chịu áp lực và đổ vỡ. Do đó, trong quá trình thay đổi cơ cấu tổ chức, chúng ta cần chú ý đến mức độ tăng trưởng thực tế của công ty.

Nếu bạn quan tâm và muốn nhận tư vấn 1-1 hoặc tham gia các chương trình đào tạo của TOPCEO, hãy đăng ký TẠI ĐÂY.