Chính Sách Lương – Định Hình Mục Tiêu Doanh Nghiệp

HubSpot, một công ty khởi nghiệp đã thành công vượt qua ngưỡng doanh thu 100 triệu đô la và thu hút hơn 10,000 khách hàng từ hơn 60 quốc gia chỉ trong 7 năm, đã thực hiện nhiều sự thay đổi quan trọng thông qua việc điều chỉnh chính sách đãi ngộ cho bộ phận bán hàng của họ. Vậy, những nguyên tắc cơ bản mà mọi quản lý nên tập trung vào khi xây dựng chính sách lương đãi ngộ cho doanh nghiệp của họ là gì?

Bài viết này sẽ giúp bạn hiểu cách sử dụng lương đãi ngộ như một công cụ để thúc đẩy và động viên bộ phận bán hàng, từ đó đạt được nhiều doanh số bán hàng hơn và đồng thời đảm bảo rằng bộ phận này hoạt động theo chiến lược kinh doanh mà bạn mong muốn.

Chính sách lương lý tưởng nhất được xây dựng và tùy chỉnh theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Một câu hỏi luôn khiến các nhà quản trị băn khoăn là: “Chính sách lương và đãi ngộ phù hợp nhất cho bộ phận bán hàng của doanh nghiệp là gì?”. Đây thực sự là một vấn đề phức tạp. Chính sách lương lý tưởng phải linh hoạt, điều này nghĩa là nó phải thích nghi với hoàn cảnh cụ thể và phải được tùy chỉnh theo loại hình doanh nghiệp cũng như giai đoạn phát triển của nó. Các công ty khởi nghiệp thường trải qua ba giai đoạn quan trọng: Hấp dẫn khách hàng (customer acquisition), duy trì khách hàng (customer retention) và phát triển bền vững (sustainable growth). Điều quan trọng là, tại từng thời điểm, doanh nghiệp nên áp dụng các chính sách đãi ngộ bán hàng khác nhau phù hợp với giai đoạn phát triển của mình.

Giai đoạn thu hút khách hàng

Chính sách lương trong giai đoạn này đặt trọng tâm vào việc “tìm kiếm” và thu hút các khách hàng mới.

Đối với các doanh nghiệp khởi nghiệp, giai đoạn thu hút khách hàng là thời kỳ quan trọng khi họ cần thu hút một lượng lớn khách hàng (để khách hàng thử nghiệm sản phẩm hoặc dịch vụ), từ đó đánh giá được giá trị thực sự mà giải pháp doanh nghiệp cung cấp. Tuy doanh nghiệp có thể thu thập đánh giá từ khách hàng tiềm năng trong quá trình phát triển sản phẩm, nhưng vấn đề quan trọng ở đây là làm thế nào để tạo ra doanh thu từ khách hàng.

Với mục tiêu này, trong giai đoạn đầu, mức đãi ngộ thường được tính dựa trên doanh thu mà một nhân viên bán hàng mang lại trong tháng. Cụ thể, một chính sách đãi ngộ có thể được xây dựng như sau: Nhân viên bán hàng sẽ nhận một mức lương cơ bản và một khoản hoa hồng cố định dựa trên doanh số bán hàng.

Ví dụ, HubSpot đã thiết lập mức đãi ngộ là $2 cho mỗi $1 doanh thu hàng tháng mà từng nhân viên mang lại. Bên cạnh đó, để bảo vệ doanh nghiệp trước trường hợp khách hàng ngừng sử dụng dịch vụ, doanh nghiệp có thể áp dụng một phương án như sau: Nhân viên sẽ không nhận được khoản đãi ngộ nếu khách hàng ngừng sử dụng trong một khoảng thời gian cụ thể. Ví dụ, HubSpot sẽ thu hồi toàn bộ khoản đãi ngộ của một nhân viên bán hàng (trừ trực tiếp từ đãi ngộ tháng tiếp theo) nếu khách hàng hủy bỏ dịch vụ trong vòng 4 tháng. Ngược lại, nếu khách hàng vẫn sử dụng dịch vụ trong 4 tháng, nhân viên sẽ tiếp tục nhận được khoản đãi ngộ của họ, ngay cả khi khách hàng sau đó ngừng sử dụng.

Đây là một kế hoạch đơn giản, rõ ràng, và tập trung vào mục tiêu “tìm kiếm khách hàng mới,” do đó hiệu quả trong việc thúc đẩy tốc độ tìm kiếm và thu hút khách hàng tiềm năng cho bộ phận Bán hàng.

Giai đoạn duy trì khách hàng

Sau giai đoạn thử nghiệm sản phẩm với một số lượng lớn khách hàng, doanh nghiệp phải đối mặt với bài toán “Product/Market Fit,” tức sự phù hợp giữa tính năng, giá cả sản phẩm và nhu cầu của thị trường. Thách thức lớn nhất tại giai đoạn này là giữ chân khách hàng, với tỷ lệ khách hàng ngừng sử dụng sản phẩm không ổn định. Điều này phản ánh rằng hiếm khi có một công ty khởi nghiệp nào có thể ngay lập tức tạo ra sản phẩm hoàn hảo và đáp ứng 100% nhu cầu của khách hàng. Do đó, sau mỗi chu trình thu thập phản hồi từ khách hàng, việc chẩn đoán và điều chỉnh là điều quan trọng tại giai đoạn này.

Trong giai đoạn phát triển này, doanh nghiệp cần giải quyết hai câu hỏi chính:

• Làm thế nào để xác định các khách hàng tiềm năng tốt nhất
• Các bước nào là phù hợp để giúp khách hàng thành công?

HubSpot đã thực hiện nghiên cứu dữ liệu nội bộ để trả lời những câu hỏi này. Họ gán mỗi khách hàng mới cho một nhân viên tư vấn sau bán hàng, người này sẽ hỗ trợ khách hàng triển khai sản phẩm của họ. Từ đó, HubSpot giả định rằng một số tư vấn viên sẽ thực hiện quy trình triển khai tốt hơn. Sau khi xác định được những tư vấn viên có nhiều kết quả thành công nhất, HubSpot tiến hành phân tích chi tiết về quy trình làm việc của họ để tìm hiểu sự khác biệt và áp dụng kinh nghiệm đó cho toàn bộ đội ngũ. Tuy nhiên, khi kiểm tra tỷ lệ khách hàng ngừng sử dụng (churn rate) dưới sự hướng dẫn của từng tư vấn viên, kết quả này không có sự chênh lệch đáng kể giữa các nhóm. Vì vậy, giả định ban đầu về khâu triển khai sản phẩm đã không chính xác.

Tiếp theo, HubSpot tiến hành phân tích tỷ lệ churn rate theo từng nhân viên bán hàng. Kết quả cho thấy sự khác biệt lớn đến 10 lần giữa những người có churn rate cao nhất và thấp nhất. Điều này cho thấy vấn đề không nằm ở quá trình triển khai sản phẩm mà nằm ở quá trình bán hàng. Khả năng duy trì lâu dài của khách hàng phụ thuộc vào việc các nhân viên bán hàng lựa chọn nhóm khách hàng nào để tiếp cận và mức kỳ vọng mà họ tạo ra cho khách hàng mới. Điều này cũng áp dụng cho việc khai thác một sản phẩm đúng cách, tránh khiến khách hàng có những kỳ vọng không thực tế và dẫn đến việc chọn sai sản phẩm cho doanh nghiệp của họ.

Dựa trên kết luận này, HubSpot điều chỉnh chính sách đãi ngộ để phù hợp với mục tiêu chính là tỷ lệ duy trì khách hàng (retention rate). Họ xếp hạng và phân loại nhân viên bán hàng dựa trên tiêu chí này và đề xuất mức lương đãi ngộ tương ứng cho từng nhóm xếp hạng.

Cụ thể, HubSpot đã xếp hạng tất cả nhân viên bán hàng từ cao đến thấp dựa trên tỷ lệ duy trì khách hàng, sau đó chia thành bốn nhóm. Nhóm có tỷ lệ duy trì khách hàng cao nhất được trả mức đãi ngộ là $4 cho mỗi $1 doanh thu hàng tháng, vì họ đã đem lại cho công ty những khách hàng tiềm năng tốt nhất. Nhóm thứ hai được trả $3. Nhóm thứ ba vẫn giữ mức đãi ngộ ban đầu là $2. Còn với nhóm cuối cùng, mức đãi ngộ của họ bị cắt giảm một nửa, chỉ còn $1 cho mỗi $1 doanh thu hàng tháng, bởi các khách hàng của họ không thể duy trì. Những nhân viên này không tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và chính họ đã lãng phí nguồn tiền của khách hàng khi không đưa ra những kỳ vọng thích hợp cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ.

Giai đoạn phát triển bền vững

Khi khách hàng không còn gặp phải các kỳ vọng không thực tế và tỷ lệ rời bỏ giảm đi, có thể xem đó là thời điểm cho các doanh nghiệp khởi nghiệp tập trung vào tăng trưởng và lợi nhuận nhanh chóng, tức là mở rộng quy mô. Trong giai đoạn này, chính sách đãi ngộ bán hàng cũng cần điều chỉnh tương ứng.

Để thúc đẩy sự tăng trưởng lành mạnh, bộ phận Sales cần được động viên mạnh mẽ để thu hút khách hàng mới với tốc độ nhanh, nhưng vẫn phải duy trì lượng khách hàng hiện có tối đa. Điều này giúp doanh nghiệp bù đắp chi phí thu hút khách hàng và hỗ trợ mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận.

Ở giai đoạn này, nhiệm vụ của bộ phận Sales không chỉ là đặt ra kỳ vọng khả thi và thực tế cho khách hàng, mà còn tập trung vào khách hàng đang đầu tư (tiền, công sức, thời gian) vào việc học cách sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Nhà quản trị cần điều chỉnh hoạt động của bộ phận Sales để phù hợp với mục tiêu này và đo lường được.

Giải pháp cho vấn đề này thường nằm ở thời gian thanh toán của khách hàng mới. Thông thường, những khách hàng trả tiền hàng tháng thường có cam kết thấp hơn với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp và có khả năng hủy đăng ký cao hơn. Ngược lại, những khách hàng trả tiền hàng năm thường cam kết mạnh mẽ hơn và có thành công dài hạn hơn.

Dựa trên phân tích này, kế hoạch lương đãi ngộ trong giai đoạn thứ ba có thể được thiết kế như sau: Khoản lương đãi ngộ sẽ được chia thành nhiều phần và trả theo các khoảng thời gian cụ thể.

Ví dụ, các nhân viên Sales tại HubSpot nhận khoản đãi ngộ của họ theo cách sau đây:

• Mỗi nhân viên Sales sẽ nhận được khoản đãi ngộ là $2 cho mỗi $1 doanh thu hàng tháng.
• Khoản tiền hoa hồng sẽ được trả như sau: 50% vào tháng đầu tiên khi khách hàng thanh toán, 25% vào tháng thứ 6, và 25% vào tháng thứ 12.

Ví dụ này cho thấy, nếu một khách hàng chọn thanh toán hàng tháng, nhân viên Sales phải chờ đến năm sau để nhận toàn bộ tiền hoa hồng từ khách hàng đó. Tuy nhiên, nếu khách hàng trả trước phí đăng ký sử dụng dịch vụ trong một năm, nhân viên Sales sẽ ngay lập tức nhận được toàn bộ tiền hoa hồng.

Sử dụng chính sách đãi ngộ như một động lực có thể thúc đẩy khách hàng trả trước phí đăng ký sử dụng dịch vụ trong một năm, giảm tỷ lệ rời bỏ, cải thiện tỷ lệ duy trì khách hàng và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đối với nhân viên Sales, việc điều chỉnh chính sách đãi ngộ giúp họ tập trung vào mục tiêu trong giai đoạn này và kiểm soát công việc của họ một cách hiệu quả hơn.

Những yếu tố doanh nghiệp cần cân nhắc trước khi thay đổi chính sách đãi ngộ

Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp cần duy trì sự chú tâm đối với việc điều chỉnh chính sách đãi ngộ bán hàng để đảm bảo tính phù hợp. Dưới đây là một số yếu tố mà doanh nghiệp nên xem xét khi điều chỉnh chính sách đãi ngộ của họ:

Sự đơn giản

Khi quản lý đưa ra quá nhiều yếu tố để xác định mức đãi ngộ cho nhân viên, họ có thể bị lúng túng trong việc xác định cách tốt nhất để đạt được mức đãi ngộ tối ưu. Đôi khi, họ có thể bỏ qua chính sách đãi ngộ phức tạp này và tiếp tục với cách bán hàng mà họ đã thành thạo. Để tránh lãng phí cơ hội thúc đẩy hành vi bán hàng mong muốn thông qua lương đãi ngộ, quản lý nên đưa ra một kế hoạch đơn giản và rõ ràng, trong đó họ chỉ cần xác định rõ những kết quả nào sẽ được đánh giá và khen ngợi nhân viên một cách xứng đáng.

Sự phù hợp

Trước hết, người quản lý cần đặt câu hỏi về mục tiêu quan trọng nhất trong năm tiếp theo. Liệu đó có phải là tăng số lượng khách hàng, tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường, hay điểm mạnh trong lĩnh vực nào khác? Sau khi xác định mục tiêu, câu hỏi tiếp theo mà họ phải trả lời là: Làm thế nào để thiết kế chính sách đãi ngộ sao cho phù hợp với những mục tiêu đã đề ra? Đừng bỏ qua tầm quan trọng của một chương trình đãi ngộ. Nếu nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận, việc điều chỉnh chương trình đãi ngộ của họ để phù hợp chắc chắn sẽ có tác động lớn hơn so với bất kỳ thay đổi nào khác.

Sự tức thời

Hãy cho nhân viên bán hàng thấy kết quả của thành công và thất bại ngay trên bảng lương của họ. Mọi trễ hẹn trong việc thể hiện hành vi của các nhân viên bán hàng có thể ảnh hưởng đến tài chính và hiệu suất của kế hoạch đãi ngộ.

Điều chỉnh chính sách đãi ngộ là cần thiết, nhưng quản lý không nên làm điều đó một mình. Phương án tốt nhất là hợp nhất các thành viên của bộ phận Sales và cho họ tham gia vào quá trình thảo luận, đề xuất ý tưởng và đưa ra góp ý khi nhà quản lý xem xét việc điều chỉnh chính sách đãi ngộ. Họ sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra ý tưởng, đánh giá và đưa ra ý kiến.

Quản lý cần làm rõ lý do thay đổi chính sách đãi ngộ, xác định mục tiêu và mô tả cấu trúc đang được xem xét. Cuộc thảo luận có thể diễn ra trực tuyến để đảm bảo mọi nhân viên bán hàng đều tham gia và có thông tin kịp thời.

Việc thiết kế chính sách đãi ngộ không nên là quá trình dân chủ hoàn toàn, nhưng quan trọng là nhân viên bán hàng không bị nhầm lẫn giữa tính minh bạch và việc tham gia vào quyết định với mục tiêu cá nhân. Họ nên trân trọng sự cởi mở này, ngay cả khi những thay đổi không ưng ý với tình huống của họ.

Sự tham gia của nhân viên bán hàng trong việc thay đổi chính sách đãi ngộ mang lại hai lợi ích. Đầu tiên, nó tạo cơ hội cho các ý tưởng xuất sắc được thảo luận. Thứ hai, khi chính sách mới được áp dụng, tất cả mọi người đều hiểu tại sao cấu trúc đãi ngộ được lựa chọn – bởi vì đó là kết quả của sự đóng góp và tham gia của họ trong quá trình quyết định.

Chính sách đãi ngộ chỉ là một phần của nhiều công cụ mà nhà quản lý có thể sử dụng để tối ưu hóa đội ngũ bán hàng. Các công cụ khác, bao gồm tuyển dụng, đào tạo và các chương trình huấn luyện, cũng đóng một vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp. Điểm chung của tất cả các công cụ này là sự cần thiết của việc dựa vào phân tích để xác định những hoạt động hiệu quả, sử dụng dữ liệu và số liệu thay vì dựa vào trực giác hoặc quyết định tùy tiện, và biến đổi các hoạt động hiệu quả thành các quy tắc có thể được áp dụng lặp đi lặp lại.

Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp sẽ phát triển một kế hoạch đãi ngộ riêng biệt. Chính sách đãi ngộ cần phản ánh loại hình doanh nghiệp cũng như giai đoạn phát triển của nó tại thời điểm đó. Bằng cách tiếp cận dữ liệu về tất cả các hoạt động bên trong doanh nghiệp, những nhà quản lý có thể biến quản lý đội ngũ bán hàng thành một lĩnh vực khoa học, thay vì chỉ là một nghệ thuật ngẫu nhiên.

Nếu bạn đang tìm kiếm những cách để phát triển năng lực cá nhân cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh, hãy tham gia các khóa đào tạo và chương trình huấn luyện tại TOPCEO. TOPCEO là nơi bạn có thể tìm thấy các giải pháp đào tạo cho đội ngũ nhân viên của bạn và các chương trình huấn luyện kinh doanh dành riêng cho doanh nghiệp của bạn. Chúng tôi cam kết cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để bạn có thể phát triển bản thân cũng như nâng cao hiệu suất kinh doanh của mình. Hãy mạnh dạn đặt ra những bước tiến mới và bắt đầu hành trình đạt đỉnh cao cùng TOPCEO.