Bài Toán Chi Phí Nhân Sự: Giảm Lương Thưởng Hay Cắt Nhân Viên?

Stanton, giáo sư tại Harvard Business School, đã tiến hành thử nghiệm cắt giảm chi phí nhân sự trên 2.033 nhân viên kinh doanh thành 6 nhóm bán các sản phẩm khác nhau. Nhóm 1 bao gồm những nhân viên kinh doanh các sản phẩm thông thường, có mức thu nhập trung bình so với thị trường bị cắt 18% tiền hoa hồng và có phản kháng, có tới 28% trong số họ quyết định nghỉ việc, gây ra sự suy giảm 6% trong doanh thu. Áp dụng cắt giảm tương tự cho nhóm 2 gồm một nhóm nhân viên phụ trách bán các sản phẩm cao cấp, với thu nhập vượt trội so với mức trung bình của thị trường, không có ai nghỉ việc và họ còn tăng cường nỗ lực để bù đắp khoản tiền hoa hồng bị giảm.

Sau thử nghiệm, các chuyên gia từ HBS rút ra kết luận rằng không có một phương án cắt giảm chi phí nào phù hợp trong mọi trường hợp. Tùy vào tình huống, việc cắt giảm lương thưởng hay nhân sự đều có những ưu điểm và hạn chế riêng.

Khi áp dụng phương án cắt giảm lương thưởng, điều này thích hợp nhất khi doanh nghiệp đang cung cấp mức đãi ngộ cao hơn so với thị trường. Trong trường hợp này, mức cắt giảm có thể ảnh hưởng đến nhân viên, nhưng vẫn đảm bảo mức thu nhập ổn định cho họ.

Ngoài ra, nếu doanh nghiệp hoạt động trong các ngành đặc thù, với nguồn cung ứng nhân công hạn chế, cắt giảm lương thưởng có thể phát huy tác dụng cao. Điều này đặc biệt đúng đối với lĩnh vực như dược phẩm, y tế hoặc địa chất, nơi thị trường việc làm hạn chế khiến nhân viên thường trung thành với doanh nghiệp.

Ngược lại, khi doanh nghiệp có mức đãi ngộ trung bình và hoạt động trong các ngành phổ biến với thị trường việc làm đầy đủ (như kinh doanh, marketing hoặc lao động phổ thông), cân nhắc cắt giảm nhân sự có thể hợp lý. Phương án này giúp quản lý duy trì sự kiểm soát trong quản trị nhân sự, giữ lại nhân viên xuất sắc và loại bỏ nhân viên yếu kém, tránh tình trạng mất nguồn tri thức quý báu cho doanh nghiệp.

Nhiệm vụ của quản lý là đánh giá tình huống một cách chính xác, để đưa ra phương án cắt giảm chi phí nhân sự tối ưu. Mọi quyết định sai lầm có thể dẫn đến hậu quả đắt đỏ, thay vì tiết kiệm như mong đợi ban đầu!

Giảm lương, cắt người sao cho đúng?

Việc lựa chọn phương án cắt giảm chi phí nhân sự chỉ là một phần của vấn đề – những người quản lý sẽ phải đối mặt với một thách thức khác: làm thế nào để cắt giảm lương thưởng và nhân sự một cách công bằng, minh bạch và đáp ứng mong muốn của cả những người ở lại và những người ra đi?

Dưới đây là một tóm tắt các lời khuyên từ các chuyên gia và ví dụ thực tế từ các công ty hàng đầu trên thế giới về cách thực hiện cắt giảm chi phí nhân sự một cách hợp lý trong thời kỳ khó khăn này.

Cắt giảm lương thưởng

Giáo sư Itay Goldstein từ Trường Kinh doanh Wharton – nơi đào tạo những doanh nhân thành công như Elon Musk và Donald Trump – đã chia sẻ về việc cắt giảm lương thưởng một cách hợp lý. Ông cho biết, phương án tốt nhất là bắt đầu từ lãnh đạo cao nhất như CEO. Khi những người này đồng ý là những người đầu tiên chấp nhận cắt giảm, nhân sự sẽ cảm thấy tôn trọng và đồng tình hơn với tổ chức, giúp xây dựng lòng trung thành và vượt qua khó khăn.

Ví dụ điển hình là Tim Boyle – CEO của hãng đồ thể thao Columbia. Trong thời gian dịch bệnh, cửa hàng vật lý của Columbia phải đóng cửa vì doanh số giảm mạnh. Ông đã chấp nhận giảm mức lương của mình xuống còn 10,000 đôla một năm (so với ~3,000,000 đôla trong năm 2018) để duy trì hoạt động của công ty.

Sau khi lãnh đạo, các nhà quản lý và nhân viên khác sẽ là những người chịu ảnh hưởng tiếp theo. Dù có những tác động tích cực từ việc làm gương của Ban điều hành, tâm lý ghen tị về mức thu nhập vẫn có thể nảy sinh, thậm chí dẫn đến xung đột. Để giảm tâm lý này, cần phân phối cắt giảm tỷ lệ thuận theo thu nhập và vị trí của mỗi người.

Estée Lauder, một tập đoàn mỹ phẩm hàng đầu thế giới, đã thực hiện phương án cắt giảm lương thưởng như sau:

• CEO và hội đồng quản trị bị giảm tối đa 50%.
• Các vị trí giám đốc, quản lý và nhân sự cao cấp bị giảm lần lượt 30% – 20% – 10% lương thưởng.
• Nhân viên phổ thông không chịu bất kỳ cắt giảm nào.

Mặc dù không cần phải phân biệt thu nhập quá lớn, tuy nhiên việc thực hiện công bằng và minh bạch với thông tin nội bộ là quan trọng. Khi có điều này, tất cả nhân viên sẽ đồng tình và cùng nhau đối mặt với tình hình.

Sa thải nhân viên

Khi thực hiện sa thải nhân viên, nếu không được thực hiện đúng cách, điều này có thể đẩy doanh nghiệp vào một tình hình khủng hoảng mới trong giai đoạn khủng hoảng.

Ví dụ điển hình là Sephora, tập đoàn mỹ phẩm của Pháp, đã sa thải gần 3.000 nhân viên part-time và thời vụ thông qua một cuộc họp trực tuyến ngắn gọn. Hành động này đã tạo ra phản ứng tiêu cực mạnh mẽ từ cộng đồng mạng, khiến Sephora vấp phải khủng hoảng truyền thông không cần thiết và ảnh hưởng đến hình ảnh của tập đoàn.

Theo Rebecca Knight, một chuyên gia quản trị và giảng viên tại trường Đại học Wesleyan, yếu tố cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong việc sa thải nhân viên, đặc biệt trong thời điểm khủng hoảng nhạy cảm.

Nếu số lượng nhân viên bị sa thải không quá nhiều, quản lý nên tổ chức cuộc họp trực tiếp để trao đổi với họ. Trong cuộc gặp gỡ này, quản lý cần sử dụng ngôn ngữ cảm thông để thông báo quyết định sa thải và tạo sự thấu hiểu cho nhân viên. Đồng thời, cần nhấn mạnh rằng nguyên nhân sa thải xuất phát từ tình hình khó khăn, chẳng hạn tác động của khủng hoảng, chứ không phải từ hiệu suất làm việc của nhân viên.

Nếu có khả năng, doanh nghiệp nên cung cấp hỗ trợ cho nhân viên sau khi bị sa thải, ví dụ như kết nối với các cơ hội việc làm khác từ đối tác. Bằng cách thể hiện sự chân thành và tôn trọng, nhân viên có thời gian để xử lý tình cảm tiêu cực và dễ dàng chấp nhận tình hình.

Trong trường hợp cần sa thải một số lượng lớn nhân viên, quá trình này nên được thực hiện sớm để hạn chế các tin đồn và tác động tiêu cực tới tâm lý của cả người ở lại và người ra đi trong tổ chức. Doanh nghiệp cũng nên hướng dẫn cấp quản lý trực tiếp về cách an ủi và thông tin cần truyền đạt cho những người bị sa thải:

• Nhận trách nhiệm về tình hình giảm sút của doanh nghiệp và nhấn mạnh rằng quyết định sa thải không phụ thuộc vào hiệu suất làm việc của họ.
• Xin lỗi về giải pháp khó khăn này mà doanh nghiệp phải đưa ra, nhưng đồng thời khẳng định quyết định này không thể thay đổi và không liên quan đến cách họ đã làm việc.
• Thể hiện sự biết ơn với sự đóng góp của nhân viên và cung cấp thông tin chi tiết về các gói lợi ích và hỗ trợ sau khi sa thải.

Sau khi các nhà quản lý đã hoàn thành việc thực hiện các khía cạnh tư duy, ban lãnh đạo doanh nghiệp nên tổ chức cuộc họp chính thức để thông báo với toàn bộ nhân viên một cách minh bạch. Quan trọng là thể hiện sự quan tâm và cảm thông tới từng cá nhân bằng cách chia sẻ thông điệp như một người đồng nghiệp, thay vì một vị trí cấp trên. Mặc dù không thể làm hài lòng tất cả mọi người trong tình huống này, tinh thần thiện chí của ban lãnh đạo sẽ là lớp vỏ bảo vệ hình ảnh của doanh nghiệp khỏi mọi khó khăn truyền thông không mong muốn.

Sa thải nhân viên tạm thời (Furlough)

Các doanh nghiệp có thể thực hiện việc sa thải tạm thời, trong đó nhân viên vẫn thuộc biên chế và nhận quyền lợi bảo hiểm đầy đủ, nhưng công việc và lương thưởng bị cắt giảm. Nếu tình hình kinh doanh cải thiện, nhân viên sa thải tạm thời có thể được mời trở lại với mức đãi ngộ như trước. Tuy nhiên, họ cũng có quyền tìm kiếm công việc mới nếu muốn.

Nhiều doanh nghiệp cho rằng việc sa thải tạm thời và giữ nguyên biên chế sẽ giúp họ phục hồi nhanh hơn sau khủng hoảng. Điều này có thể học từ kinh nghiệm của cuộc suy thoái năm 2008, khi nhiều doanh nghiệp Mỹ phải đối mặt với thiếu nhân sự khi nền kinh tế hồi phục.

Ngoài việc sa thải tạm thời toàn bộ nhóm nhân viên, doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức xoay vòng: Sa thải tạm thời một nhóm trong một khoảng thời gian, sau đó đổi sang nhóm khác. Điều này giúp giảm tải đều và dần dần giảm áp lực tài chính cho cả doanh nghiệp và nhân viên.

Một lợi ích khác của sa thải tạm thời là tính linh hoạt. Trong trường hợp tình hình kinh tế không thể cải thiện, doanh nghiệp có thể quyết định sa thải nhóm nhân viên đang ở tình trạng sa thải tạm thời. Mặc dù có phí chấm dứt hợp đồng, nhưng so với chi phí cơ hội và tổng lương thưởng, sa thải tạm thời vẫn được coi là lựa chọn tốt trong khủng hoảng ngắn hạn.

Thực tế đã chứng minh rằng hình thức sa thải tạm thời đã được áp dụng phổ biến tại Châu Âu và Nhật Bản từ lâu. Thậm chí, nó đã giúp duy trì hơn 600.000 việc làm trong thời kỳ suy thoái kinh tế năm 2008-2009.

Ở Mỹ, hình thức này đang ngày càng phổ biến, với sự tham gia của các tên tuổi như Uber, Marriott và Disney trong bối cảnh dịch bệnh phức tạp. Best Buy đã thực hiện sa thải tạm thời 51.000 nhân viên khi cửa hàng bán lẻ của họ phải đóng cửa để đối phó với dịch bệnh. Mặc dù không trả lương, Dick Schulze – người sáng lập công ty – đã thành lập một quỹ dự phòng trị giá 10 triệu đô la để hỗ trợ nhân viên bị sa thải.

Mặc dù sa thải tạm thời mang nhiều lợi ích về chi phí và hoạt động, tuy nhiên, tại Việt Nam, vì chưa phổ biến, hình thức này có thể gặp rào cản về pháp luật và vấn đề nhân sự. Doanh nghiệp cần xem xét kỹ trước khi quyết định áp dụng hình thức này trong thực tế.

Cắt giảm chi phí nhân sự đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện một quá trình tái cơ cấu tổ chức mạnh mẽ, đánh giá lại cấu trúc nhân sự và cân nhắc việc cắt giảm những khoản đầu tư không hiệu quả. Mỗi doanh nghiệp là một biến số riêng biệt, nên có những giải pháp khác nhau tùy thuộc vào mức độ khủng hoảng và cơ cấu nhân công của họ. Do đó, có thể khẳng định rằng, không có phương án cắt giảm nào phù hợp cho mọi tình huống. Sự quyết định cuối cùng, thành công hay thất bại, hoàn toàn phụ thuộc vào tư duy và quyết định của người lãnh đạo!