Bàn Về Chân Dung Nhà Quản Lý Thành Công

Một nhà quản lý thành công, trước hết phải là nhà quản lý hiệu quả. Trong cuốn Nhà quản trị thành công, Peter Drucker cho rằng, mọi lao động tri thức trong xã hội hiện đại đều là nhà quản lý, do vị trí và kiến thức của mình, người lao động chịu trách nhiệm đóng góp vào khả năng hoạt động và tạo ra kết quả của tổ chức mà anh ta là thành viên.
 

Đối với các nhà quản lý, nhiệm vụ của họ là phải trở nên hiệu quả. “Tuy nhiên, tính hiệu quả lại vắng mặt trong rất nhiều nhà quản lý. Sự thông minh, khả năng sáng tạo hay kiến thức đều không phải là hiếm ở những người này; nhưng có quá ít sự liên hệ giữa chúng với tính hiệu quả”. Nâng cao tính hiệu quả có thể là cách thức duy nhất mà chúng ta có thể hy vọng làm tăng mức độ công việc và thành tích của nhà quản lý, đồng thời, đưa ra khuyến nghị đối với các nhà quản lý là phải học về tính hiệu quả.

“Các nhà quản lý hiệu quả có tính cách, giá trị, điểm mạnh, điểm yếu, niềm tin… rất khác nhau, nhưng điểm chung duy nhất của họ là luôn thực hiện nhiệm vụ một cách đúng đắn, hiệu quả nhất. Một số ít nhà quản lý có những năng khiếu bẩm sinh, song như thế chưa đủ. Tính hiệu quả là một môn học cụ thể, và đã là một môn học, người ta có thể học và phải học nó”.

Theo Peter Drucker, nhà quản lý hiệu quả trở thành tài nguyên quan trọng cho xã hội và để trở thành nhà quản lý hiệu quả, mỗi nhà quản lý cần thực hiện tám nhiệm vụ sau:

“Cái gì cần phải làm” không phải “Tôi muốn làm gì?”. “Cái gì cần phải làm” là những “cái” cần phải làm cho tổ chức, không phải những “cái” làm cho nhà quản lý, những “cái” nhà quản lý muốn làm hay vì lợi ích cho riêng nhà quản lý. Câu trả lời cho câu hỏi này có thể đưa ra một lúc nhiều nhiệm vụ cần thực hiện, nhà quản lý cần sắp xếp theo thứ tự ưu tiên giảm dần và tổ chức thực hiện theo thứ tự đó. Trong một thời điểm, nhà quản lý chỉ nên tập trung vào một đến hai nhiệm vụ cụ thể. Tuy nhiên, lựa chọn và tập trung vào nhiệm vụ nào không phải là việc dễ dàng đối với nhà quản lý trong nhiều thời điểm. Đưa ra được những lựa chọn đúng đắn, đi trước thời đại phụ thuộc vào năng lực và nhãn quan chiến lược của mỗi nhà quản lý.

Đồng thời, việc tự hỏi và trả lời câu hỏi này giúp nhà quản lý luôn suy nghĩ về sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức; luôn biết cân nhắc, sắp xếp các nhiệm vụ quan trọng của tổ chức theo thứ tự ưu tiên một cách khoa học nhất tùy theo tình hình thực tế. “Không đặt câu hỏi này có thể khiến cho một nhà quản trị tài ba nhất trở nên kém hiệu quả”(3).

Câu hỏi này yêu cầu phải thoát khỏi tính cá nhân của nhà quản lý. Điều gì là đúng đắn cho tổ chức, không phải là điều gì đúng đắn đối với cá nhân nhà quản lý hay các vấn đề khác. Suy nghĩ, trăn trở của nhà quản lý trước hết phải dành cho tổ chức, rộng hơn là cho xã hội. Đặt và trả lời câu hỏi này giúp cho mỗi nhà quản lý một lần nữa xác định rõ hơn những nhiệm vụ đúng đắn hay trách nhiệm xã hội mà tổ chức mình phải thực hiện, phải hướng tới phục vụ.

Xác định mục tiêu và đưa ra các biện pháp, phương thức cần thực hiện để đạt được mục tiêu là nhiệm vụ của nhà quản lý. Kế hoạch là “một trình bày, liệt kê các ý định hơn là các cam kết”. Trong xây dựng kế hoạch, nhà quản lý phải xác định kết quả mong muốn cần đạt được bằng các câu hỏi: Trong thời gian tới, tổ chức kỳ vọng tôi đóng góp được những gì? Tôi cam kết đạt kết quả như thế nào? Thời hạn? Khi trả lời và thực hiện các câu hỏi này, nhà quản lý đã ý thức được trách nhiệm của mình một cách cụ thể, rõ ràng trước tổ chức, trước sự tồn tại và phát triển của tổ chức.

Kế hoạch hành động được xây dựng phải đảm bảo kiểm tra được kết quả so với mục tiêu ban đầu. Kế hoạch hành động không nên quá chặt chẽ, gò bó mà cần phải được thường xuyên xem xét, đánh giá, điều chỉnh, vì mỗi thành công, thất bại, những thay đổi của môi trường hay bên trong tổ chức “đều tạo ra những cơ hội mới”. Điều này đòi hỏi, trong xây dựng kế hoạch hành động nhà quản lý phải đưa ra được hệ thống các tiêu chí đánh giá khoa học theo từng giai đoạn. Đồng thời, mỗi nhà quản lý cũng cần nhạy cảm với môi trường, hoàn cảnh và có khả năng nhận diện chính xác các cơ hội để nắm bắt, tận dụng chúng. Bên cạnh đó, kế hoạch hành động phải là cơ sở để quản lý thời gian của nhà quản lý.

Quyết định quản lý là sản phẩm của hoạt động quản lý. Một nhà quản lý hiệu quả phải là người đưa ra các quyết định quản lý hiệu quả. Nhà quản lý hiệu quả không phải là người ra nhiều quyết định quản lý mà tập trung vào những gì quan trọng nhất, cốt yếu nhất và cố gắng đưa ra những quyết định tốt nhất trong khả năng của mình. Nhà quản lý hiệu quả “cố gắng tìm ra những yếu tố ổn định trong tình huống, suy nghĩ tìm chiến lược và những giải pháp tổng thể chứ không cố gắng “giải quyết vấn đề”… Họ cho rằng, kiểm soát thật nhiều những yếu tố biến động là dấu hiệu của tầm suy nghĩ hạn hẹp”.
 

Một quyết định hiệu quả là quyết định được triển khai trên thực tế, nếu không đó chỉ là những dự định, tính toán của nhà quản lý. Bên cạnh đó, bước tốn thời gian nhất của quy trình ra quyết định không phải là việc ra quyết định mà là quá trình triển khai quyết định ấy trên thực tế. Do đó, nhà quản lý cần tìm hiểu, tiên liệu sự ảnh hưởng của quyết định sau khi được thực hiện hơn là chú ý đến kỹ thuật của việc ra quyết định cũng như tốc độ của việc ra quyết định. Một yếu tố đặc biệt quan trọng mà nhà quản lý cần quan tâm khi ra quyết định là năng lực và cách thức sử dụng nhân sự thực hiện quyết định. “Trong nhiều trường hợp, quyết định ban đầu không thành công chỉ là do không sử dụng đúng người”.

Hoạt động quản lý là hoạt động tiếp nhận, xử lý và phản hồi thông tin. Nói cách khác, thông tin là nguyên liệu đầu vào và cũng là sản phẩm đầu ra của quá trình quản lý. Trên thực tế, kỹ năng khai thác và sử dụng thông tin còn hạn chế ở nhiều nhà quản lý. Trong quá trình quản lý của mình, nếu nhà quản lý không có cách “bơi” đúng đắn, khoa học sẽ bị “chìm” trong dòng chảy thông tin.

Nhà quản lý hiệu quả cần tập trung vào các cơ hội hơn là vào giải quyết các vấn đề, vì tận dụng được cơ hội mới tạo ra kết quả, còn giải quyết vấn đề chỉ ngăn ngừa được tác hại, không tạo ra kết quả. Tuy nhiên, mọi vấn đề trong tổ chức đều phải được giải quyết. Yêu cầu đặt ra là phải kiểm soát, hạn chế được các vấn đề và gia tăng các cơ hội của tổ chức. Nhà quản lý hiệu quả luôn đảm bảo các vấn đề không vượt quá các cơ hội. Đồng thời, họ luôn ưu tiên, tập trung nhân lực tốt nhất của tổ chức cho việc tận dụng các cơ hội hơn là giải quyết các vấn đề. Một khác biệt là, nhà quản lý hiệu quả coi các thay đổi là cơ hội, các nhà quản lý khác coi các thay đổi là nguy cơ.

Hội họp là một phần công việc, chiếm phần lớn thời gian của nhà quản lý. Tổ chức và quản lý thời gian hội họp hợp lý, hiệu quả luôn là thách thức đối với mỗi nhà quản lý. Nhà quản lý hiệu quả cần xác định mục tiêu, yêu cầu, cách thức tổ chức từng cuộc họp một cách hợp lý, phù hợp với tình hình thực tiễn để đạt hiệu quả cao nhất và “một tổ chức mà các thành viên gặp gỡ, họp hành quá nhiều là một tổ chức lãng phí thời gian do yếu kém trong khâu tổ chức”. Tuy nhiên, trên thực tế, thực trạng này không phải là hiếm gặp trong các tổ chức.

Nhà quản lý hiệu quả là nhà quản lý luôn nghĩ đến những nhu cầu, lợi ích và cơ hội của tổ chức trước khi nghĩ đến nhu cầu, lợi ích và cơ hội của cá nhân mình. Đây là một thách thức không nhỏ đối với nhà quản lý vì mỗi chúng ta luôn chịu sự ảnh hưởng, điều khiển rất lớn từ động cơ, lợi ích cá nhân. Nếu thực hiện được điều này, nhà quản lý sẽ tạo nên sự đoàn kết, đồng thuận, thống nhất trong tổ chức – sức mạnh của tổ chức. Tuy nhiên, trên thực tế, nhiều nhà quản lý đã lấy danh nghĩa tập thể, danh nghĩa tổ chức để biện minh cho động cơ, lợi ích của mình, biến lợi ích của tập thể, của tổ chức thành “lợi ích nhóm”, lợi ích cá nhân gây nên nhiều bất ổn, đe dọa sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức.

Để trở thành nhà quản lý hiệu quả, mỗi nhà quản lý cần thực hành “năm thói quen của tư duy”:

Cùng với những đặc điểm của một nhà quản lý hiệu quả, thực tiễn đã đúc rút, kiểm chứng một số đặc điểm sau thường tựu trung ở nhà quản lý thành công, đó là:

Thứ nhất, luôn ưu tiên phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.

Nguồn nhân lực luôn là nguồn lực quan trọng nhất của mọi loại hình tổ chức và việc nhìn nhận, phát triển nguồn nhân lực luôn được các nhà quản lý quan tâm, thực hiện. Nhưng không có nhiều nhà quản lý thực hiện một cách khoa học, hiệu quả. Nhiều tổ chức luôn trong tình trạng đối phó với sự thiếu hụt nhân lực chất lượng cao và chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức không đáp ứng yêu cầu.

Nguyên nhân của thực trạng này là do nhà quản lý đã không “mặc định” vị trí ưu tiên số một, xuyên suốt của việc phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức. Bên cạnh đó, một số nhà quản lý cho rằng, họ có thể tuyển dụng nguồn nhân lực và “trải thảm đỏ” để thu hút nhân tài cho tổ chức bất cứ lúc nào. Do đó, nhà quản lý thành công, trước hết phải là nhà quản lý luôn quan tâm phát triển nguồn lực quan trọng nhất – con người cho tổ chức, trong đó, đặc biệt quan tâm thu hút, đãi ngộ và sử dụng khoa học, hiệu quả đội ngũ nhân lực chất lượng cao, nhân tài của tổ chức.

Sự phát triển của Singapore đã minh chứng cho nhãn quan chiến lược của cố Thủ tướng Lý Quang Diệu khi ông chọn nhiệm vụ đầu tiên, xuyên suốt là phát triển nguồn nhân lực, trọng dụng nhân tài trong lúc Singapore vừa thành lập từ một hòn đảo nhỏ, không có tài nguyên.

Thứ hai, có trí tuệ vượt trội.

Về mặt lý thuyết, qua sàng lọc tự nhiên, các nhà quản lý đều là những người tiêu biểu về trí tuệ, nhân cách. Nhưng để trở thành nhà quản lý thành công, những phẩm chất này phải thực sự nổi trội, thực sự “hấp dẫn”, được thừa nhận. Với trí tuệ vượt trội, nhà quản lý thành công luôn tiên liệu chính xác các cơ hội của tổ chức để nắm bắt và dẫn dắt tổ chức vượt qua mọi khó khăn, thách thức đi đến thành công.

Trong một số tình huống, nhà quản lý thành công đưa ra những quyết định khác biệt so với các nhà quản lý khác và chính những quyết định khác biệt này tạo nên dấu ấn riêng của nhà quản lý thành công.

Thứ ba, quyết đoán, bản lĩnh.

Môi trường quản lý luôn phức tạp, tiềm ẩn nhiều nguy cơ thách thức và có những đối thủ, thế lực chống đối, dù nắm bắt thời cơ hay giải quyết các vấn đề của tổ chức đều cần được thực hiện một cách nhanh gọn, quyết liệt. Điều này đòi hỏi sự quyết đoán, bản lĩnh, “dám nghĩ, dám làm” của nhà quản lý.

Tuy nhiên, sự quyết đoán, bản lĩnh của nhà quản lý thành công thể hiện ở những quyết định quản lý dựa trên sự phán đoán, tính toán khoa học, hoàn toàn không phải là những quyết định liều lĩnh, chủ quan. Quyết đoán, bản lĩnh của nhà quản lý thành công khác với độc đoán, chuyên quyền của những kẻ độc tài. Trong nhiều trường hợp, sự quyết đoán, bản lĩnh của nhà quản lý không những giúp cho tổ chức đứng vững trước hiểm nguy mà còn đưa tổ chức phát triển vượt bậc.

Thứ tư, có uy tín.

Để quản lý được tổ chức, nhà quản lý không thể không có uy tín. Uy là phần quyền lực do tổ chức, do cấp trên bầu, bổ nhiệm vào một chức vụ quản lý. Tín là sự tín nhiệm, lòng tin, sự tôn trọng, quý mến một cách tự giác của mọi người xung quanh đối với nhà quản lý. Nhà quản lý thành công luôn là nhà quản lý có uy tín lớn, tức là được nhiều người tín nhiệm, nghe theo, tin tưởng vào sự quản lý, dẫn dắt của mình. Khi lòng tin, sự tín nhiệm đối với nhà quản lý lớn lên bao nhiêu lần thì tổ chức sẽ mạnh lên bấy nhiêu và điều đó sẽ đem lại thành công cho tổ chức, cho chính nhà quản lý.

Nhà quản lý có vai trò quan trọng, góp phần quyết định sự tồn tại, phát triển của tổ chức mà anh ta quản lý. Nhà quản lý nào cũng muốn trở thành nhà quản lý thành công gắn với sự phát triển của tổ chức nhưng trên thực tế, tỷ lệ nhà quản lý thành công không cao trong số các nhà quản lý trong mọi loại hình tổ chức. Một nhà quản lý thành công, trước hết là nhà quản lý hiệu quả, luôn biết xây dựng và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, có trí tuệ vượt trội, quyết đoán, bản lĩnh và uy tín.