topceo.edu.vn@gmail.com
096.8226.368
Vậy tại sao một số người lại thất bại trong khi những người khác thành công?
Tất cả các năng lực này đều thúc đẩy các kỹ năng cá nhân và hiệu quả cá nhân. Chúng là những kỹ năng được đánh giá cao và giúp mọi người làm việc hiệu quả hơn, nhưng tất cả ngoại trừ điểm cuối cùng (hợp tác) đều tập trung vào cá nhân hơn là tập thể. Khi xem xét dữ liệu, các nhà lãnh đạo Nhân sự tin rằng các kỹ năng quan trọng được xác định là có thể giúp các cá nhân hiệu suất có thể trở thành một nhà quản lý tuyệt vời là:
- Cởi mở với phản hồi và thay đổi cá nhân. Một kỹ năng quan trọng đối với các nhà quản lý mới là sẵn sàng yêu cầu và hành động theo phản hồi từ người khác. Họ tìm cách nhận thức về bản thân nhiều hơn. Họ đang tiếp tục tìm kiếm để trở nên tốt hơn.
- Hỗ trợ sự phát triển của người khác. Tất cả các nhà lãnh đạo, cho dù họ là người giám sát hay quản lý, cần phải quan tâm đến việc phát triển những người khác. Trong khi những người đóng góp cá nhân có thể tập trung vào sự phát triển của chính họ, những nhà quản lý vĩ đại luôn tự hào về việc giúp đỡ những người khác học hỏi. Họ biết cách đưa ra phản hồi hữu ích.
- Cởi mở để đổi mới. Người tập trung vào năng suất thường tìm thấy một quy trình khả thi và họ cố gắng làm cho quy trình đó hoạt động hiệu quả nhất có thể. Mặt khác, các nhà lãnh đạo nhận ra rằng đổi mới thường không tuyến tính hoặc đặc biệt hiệu quả. Một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng luôn cởi mở với sự sáng tạo và hiểu rằng điều đó có thể mất thời gian.
- Đàm phán tốt. Một trong những kỹ năng quan trọng nhất đối với các nhà quản lý là khả năng trình bày ý tưởng của họ với người khác một cách thú vị và hấp dẫn. Cần phải có một lượng giao tiếp nhất định đối với cá nhân đóng góp có năng suất cao, nhưng giao tiếp không phải là cốt lõi trung tâm của hiệu quả của họ.
- Có kỹ năng giao tiếp tốt. Đây là một yêu cầu đối với các nhà quản lý hiệu quả. Trí tuệ cảm xúc có lẽ đã trở thành kỹ năng lãnh đạo cần thiết. Mặc dù những cá nhân có năng suất cao không phải là những kẻ cô độc, ẩn dật, hay giáo sư, nhưng để có năng suất cao thường không đòi hỏi một người phải có kỹ năng giao tiếp cá nhân xuất sắc.
- Hỗ trợ tổ chức đổi mới. Trong khi các cá nhân có năng suất cao có thể tương đối coi trọng bản thân, các nhà lãnh đạo và quản lý phải đặt tổ chức lên trên bản thân họ.Tuy nhiên, khi phân tích sâu các dữ liệu thì có một sự thật là, nhiều người trong số những cá nhân làm việc hiệu quả nhất lại kém hiệu quả về những kỹ năng này. Vậy nên cần phải rõ ràng, những điều này không có tương quan trực tiếp với năng suất; chúng không đi đôi với việc có năng suất cao. Một số cá nhân năng suất cao sở hữu những đặc điểm và hành vi này, và có những đặc điểm này không làm giảm năng suất của họ.
Nhưng điều này giúp giải thích tại sao một số người có năng suất cao tiếp tục trở thành những nhà quản lý rất thành công và tại sao những người khác lại không. Trong khi những nhà lãnh đạo giỏi nhất là những người có năng suất cao, nhưng ngược lại người có năng suất cao nhất không phải lúc nào cũng bị thu hút bởi việc lãnh đạo những người khác.
Các nhà quản lý cần phải biết rằng các kỹ năng giúp cá nhân đóng góp hiệu quả và có năng suất cao không phải là kỹ năng duy nhất mà họ cần để trở thành nhà quản lý hiệu quả. Các nhà lãnh đạo Nhân sự tin rằng thời điểm tốt nhất để các cá nhân đóng góp học các kỹ năng quản lý này là khi họ vẫn là một cá nhân đóng góp.
Một số tổ chức thành thạo hơn nhiều trong việc xác định những cá nhân sẽ là nhà quản lý thành công. Các tổ chức này có xu hướng phát triển kỹ năng quản lý ở những cá nhân tiềm năng cao này, đào tạo họ trước khi họ được thăng chức.
Tại sao phải bắt đầu sớm? Xét cho cùng, hầu hết những người cuối cùng trở thành nhà quản lý không hiệu quả đều không tệ ở những kỹ năng được liệt kê ở trên và các nhà lãnh đạo Nhân sự tin rằng những kỹ năng đó có thể được phát triển hơn nữa khi họ ở vai trò quản lý. Vấn đề là việc phát triển những kỹ năng này cần có thời gian và nỗ lực, và các tổ chức thường muốn thấy kết quả tích cực ngay lập tức. Các nhà quản lý mới có xu hướng bị choáng ngợp với trách nhiệm mới của họ và thường dựa vào các kỹ năng đã giúp họ thành công với những cá nhân đóng góp, thay vì các kỹ năng cần thiết để quản lý người khác. Thời điểm để giúp những cá nhân tiềm năng cao phát triển những kỹ năng này là trước khi bạn phát huy chúng chứ không phải sau đó.
Đây sẽ là một lời cảnh tỉnh đối với nhiều tổ chức đã ngừng nỗ lực phát triển khả năng lãnh đạo cho đến khi ai đó được đề bạt lên vị trí quản lý. Không có lý do gì để chờ đợi; xét cho cùng, khi những người đóng góp cá nhân cải thiện những kỹ năng lãnh đạo này, họ sẽ trở thành những người đóng góp cá nhân hiệu quả hơn. Thời gian và tiền bạc dành để đầu tư vào sự phát triển khả năng lãnh đạo của từng cá nhân đóng góp sẽ giúp ích cho cả những người được thăng chức và những người không được thăng chức.
Điểm mấu chốt: Các nhà lãnh đạo Nhân sự cần nỗ lực phát triển khả năng, năng lực của mình sớm hơn, để từ đó có thể giúp hỗ trợ những cá nhân làm việc hiệu suất trong đội ngũ của mình có khả năng trở thành nhà quản lý hiệu quả trong tương lai.